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2012-11-26

硬球这个词,顾名思义,在体育比赛中,意味着投掷速度为100公里的头侧球把气焰正盛的击球员逼出本垒。在商业活动中,大多指企业强硬而有效的竞争策略策略。硬球策略一般用于极其残酷而且紧张的时刻,其目标是急剧改变竞争地位、巩固收益、并为下次攻击做好准备。尽管硬球策略听起来有些难以接受,但重要的是在彼此犬牙交错,彼此相互交融的移动互联网时代,它可以牢固捍卫或者有效提升企业在互联网江湖中的地位。一般而言,使用硬球策略包含五种方式。

第一种硬球策略:摧毁对方的利润宝地。

任何企业都会有自己的利润宝地,这是一个公司赚钱最多的地方,公司可以在此积累财富,为自己的长远发展奠定基础。如果有对手开始入侵你的某个领域,你的对策就是狠狠的打击它的利润宝地。

在移动互联网时代直捣对方利润宝地的打法比比皆是。例如,阿里巴巴推出淘宝运用免费策略击败了eBay中国,小米手机运用高性价比手段迅速在智能机市场占有一席之地、亚马逊的Kindle Fire为了打破苹果iPad割据垄断的平板电脑市场,采取了低于成本价的方式售卖,赶集网采取免费婚介服务的策略,对主流婚介服务供应商采取了积极的攻击策略,微信米聊的推出,又直接捍动了电信运营商的短信市场。

在移动互联网发展的过程中,采取直捣利润池的方式,对自己的竞争对手进行强有力的打击,迅速的壮大自己的市场规模,是屡试不爽的基本策略。移动互联网时代的商家将会频频的使用这类策略,巩固或者强化自己的竞争优势。

第二种硬球策略:模仿,然后超越。

有些创新者总以为他们的主意妙不可言,并且不希望别人染指,但是事实上,这个市场中的强硬者知道的更多,他们的模仿远不只是把一个好点子据为已有,还必须改进。我们可以看到,在中国的移动互联网市场中,后发制人的策略往往被巨头们所频频使用。这是由于巨头们采取的跟随策略,通过跟随先行者有价值的商业尝试之后,就迅速的跟进拓展,甚至在自己的资源优势基础上做出更多的创新。

在这方面最典型的就是腾迅,对于其它中小型移动互联网创业者,通常都采取跟随策略,当发现这个方向有利可图之后,就采取快速的资源聚集,利用自己几亿用户的强大规模优势快速赶超。比如说KIK应用实际上并不是腾迅最早做的,但是腾迅的微信一经推出,现在已经成为最主流的KIK应用之一,当前用户已经过亿。在浏览器市场也是如此,UC web在始终建立起手机浏览器的领先地位之后,腾迅浏览器快速跟进,并且也快速的占据了一席之地,其它包括腾迅在电子商务、社交、视频等方面的强势跟进,都展现了这样一个特点。

抛开道德上的评判,从商业本身来考察,这事实上反映了移动互联网中商业模式犬牙交错,彼此相互交融的特点。这为巨头们基于自身的核心优势,快速借鉴已被市场所验证的商业模式提供了天然的契机。所以,移动互联网比拼的不是大小,而是快慢。如果一个商业构思不能很快转换为规模优势和盈利优势,就很难抵挡得住后起者的借鉴和超越,这就是商业。

第三种硬球策略:借助同盟军的力量打群架

这一点在CPU领域表现得非常明显。可以看到,当前真正在撼动Intel统治性优势的就是Arm Arm本来与Intel根本不是一个量级的对手,Arm只是进行CPU里面的IP核设计的公司,并且以收取相应的IP核的授权费用为收入源。那为什么在智能手机领域,Arm远远领先于Intel?甚至Arm已经进入Intel的传统优势领域,如像服务器芯片这样的领域呢?

很重要的一点是,Arm和它的同盟军形成了一条强大的价值链与Intel作战。Arms始终保持着自己在价值链上作为为一个IP技术供应商的定位,它的下游聚集了如高通这样一系列芯片设计和制造公司,它举整个价值链之力与强大的对手周旋。事实上,Arm运用这样的策略,也暗合了合作伙伴的普遍心理。因为在PC时代,整个PC体系被Intel已经统计了很多年了,市场上的主要利润价值都流向了微软和Intel。那么在进入到了智能机时代后,没有哪个市场参与者希望仍然维系这样的局面。某种意义上讲,Arm充分利用了市场上各种商业力量的这种心理。

同样的案例也表现在安卓操作系统上,为什么Google的安卓操作系统现在成为主流的智能机操作系统?这事实上也是缘于在PC时代,整个产业生态被Wintel体系控制,人们对于微软存在一种本能的抗拒与反感。而安卓的另外一个主要竞争对手苹果,恰恰是一个封闭体系。因此结果是,大批巨头凝聚在安卓的阵营之下,也可以认为是Google利用了商业力量中对于霸权的排斥,形成了自己的同盟体系。

第四种硬球策略:聚焦力量,快速出击。

在竞争中,要形成巨大的压倒性力量,必须把力量集中,同时直接迅速地运用。理论上你可能有优势,但这种优势真的可以很容易地迅速获得并聚焦在一个点上吗?你公司各个部门力量的总和,是否超过竞争对手各部门力量的总和?并且能在战斗中拧成一股绳吗?意欲重拳出击的公司必须做好准备,必须做好在短时间内凝聚资源、全力以赴出击的准备准备。

B2B市场建立优势的阿里巴巴,在进入到C2C市场之前,就凝聚了各部门的精英资源,采取封闭开发的方式,通过秘密上线运营,为淘宝的上线进行了大量的周详准备。一经推出,由于商业模式的创新性,以及前期所做好的周详的准备,很快对eBay的市场份额发生了颠覆性的超越。

同样的事情也表现在新浪微博上。在新浪微博推出之前,新浪事实上已经被移动互联网第一阵营抛下,赶超很艰难,微博是赶超的难得机遇。但是新浪能做微博,别人也能做微博,为什么新浪取得如此巨大的成功呢?那么现在回过头来看,新浪微博取得巨大成功很重要的原因并不在技术上,关键在于新浪博能够在短时间内实现资源聚集,比如说为了争取把博客上的名人迁移到微博上,新浪几乎动员了全公司所有的人,与明星大家签约;比如花费了大量的精力与政府主管部门沟通,消除其在舆论管制上的担忧;包括不遗余力的与自己的内容优势相结合,以求得通过信息丰富性来进行微博的快速扩散。

所以,聚焦策略,与其说是一个商业模式策略,更准确的说是一个执行力上的策略。如果一个企业处于劣势的市场地位,还不能使各部门拧成一股绳全力以赴出击的话,那恐怕一点赶超机会都没有。

第五种硬球策略:不被绑架。

如果一个企业的商业模式是建立在依赖其它竞争对手基础之上,这个商业帝国即便再大,长期来看也是危险的。

可以看到,由于淘宝大量流量来自百度,最后淘宝决定自己推出一搜,也就是希望自己的流量入口不被别人所绑架,同时淘宝的信息不再向百度开放,使得大量有价值的商业信息只能通过一搜才能获取,这事实上就是对于自己核心资产的保护。Facebook为了赶超Google,整个Facebook的数据拒绝Google的抓取,这也是对于自己核心资源的一种保护。

操作系统平台也是如此,像诺基亚在整个呈现颓势的过程中,塞班系统一路下滑,诺基亚选择什么样的平台成为重振的焦点。这个时候,诺基亚清晰地看到自己最主要的威胁来自于苹果的IOS和谷歌的安卓平台,因此诺基亚宁可选择与微软合作,也绝不会让自己与长期的敌人合作。诺基亚通过与微软的合作,把以往塞班平台上的大量应用逐步迁移过来,用时间换空间。尽管自己的核心平台已失,但也绝对不能为竞争对手所绑架,这就是诺基亚的竞争底线。

移动互联网时代的竞争之激烈,要远远的超过一般意义上的商业形态,硬球的理念和策略,将在移动互联网江湖中频频上演。

 

本文摘自《不一样的平台:移动互联网时代的商业模式创新》

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

作者微博:http://weibo.com/shentuo2011

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2012-10-29

在既有网络通信服务(CT)基础上,通过IT服务能力的增强,面向政企客户提供ICT服务,是电信运营商转型过程中的战略重点。开展ICT服务,包括统一通信、咨询规划、软件及系统维护、可管理服务、应用托管、安全管理、系统外包等,将极大地延伸了电信运营商在政企客户预算钱包份额中的切割能力,构成了电信运营商新一轮增长的重要动力。在英国电信、AT&T、德国电信等老牌电信运营商中间,ICT服务都已经在收入份额中占据越来越高的比重,成为增长的主要驱动力之一。

对于如此重要的新兴业务,对于电信运营商能力上的挑战巨大,从面向网络的运营、维护、支撑、设计要转向面向客户整体通信与IT系统的规划、整合、交付与外包,中间的能力鸿沟极为明显。从组织结构的角度看,电信运营商在面向政企客户群仅设立专业化的服务营销组织还不够,一般还需要通过收购、合作等手段建立配套的专门ICT服务机构,保证ICT服务设计开发与维护的专业性。这些ICT服务机构通过与前端专业服务营销组织的协作整合,共同实现运营商对于政企客户的持续开发。

2000,德国电信通过收购DebisSys-haus成立了自己的ICT服务部门。2001年在Debis基础上组建了T-Systems并开展服务。2004年,T-systemsSAP 富士通、微软等公司开展广泛的合作,通过高质量长期合作伙伴网络建设,提升自身的服务质量。2005,T-Systems与德国电信的企业客户部门合并,成立了商业客户战略单元。2006,T-Systems收购了大众集团的IT服务子公司Gedas。今天,T-Systems的综合信息服务包括咨询、系统集成。外包以及为关键客户定制化电子商务和电子政务解决方案,已经成为欧洲第二大系统方案提供商,为超过16万家大中型企业客户提供ICT服务。

英国电信于2003年组建了BT全球服务部,负责为全球的大型商业客户提供ICT综合信息通信服务,包括桌面电脑和互联网的设备及软件、资料传输与线路连接、电子商务方案、业务流程外包、网络服务管理、系统整合以及信息咨询服务等。2004BT又成立了一个名为One IT的大型工作组,致力于为用户建设、设计、拓展和管理IT网络和通信系统。20052月,英国电信收购系统集成商Infonet公司,重新进入美国企业IT服务市场。20053月,收购金融服务网络供应商Radianz20054月,收购大东电报局在西班牙的商业方案公司,力图打开西班牙的金融和政府的ICT市场。20055月,为增强BT在英国企业网络市场中的竞争力,收购Skynet系统有限公司,并与惠普、徽软和雅虎等公司结成合作伙伴关系。

通过以上的案例可以看到,总体而言,电信运营商需要通过组织保障强化ICT能力资源建设,这里既包含通过专业化组织设立,推动ICT服务内部能力建设专业化,例如在政企客户服务营销部门之外单独设立专业的ICT服务部门作为技术支持;也包含通过整合并购,使电信运营商在全新ICT领域的客户关系得以增强,提升ICT服务能力。

 

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

作者微博:http://weibo.com/shentuo2011

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2012-09-24

一个企业的组织形态,不仅呈现出企业内部生产经营的运作模式,更隐含了企业的权力分配、经营思想与生存理念。如果说,一个企业用战略主张来表达自己的愿望与思路,那么组织形态则更加实质性决定了企业的性格与行为。尤其对于大型企业来说,如果把转型战略比喻为大象跳舞,那么配合转型战略的组织变革,则是教会大象跳舞的主要力量。

在移动互联网时代,电信运营商不仅需要克服未知领域的种种风险,更要通过强有力的组织变革保障转型战略的真正落实。转型战略下组织变革的攻坚难点之艰巨、所需改变的利益格局之复杂,都是电信运营企业成长历程中罕见的。但如果电信运营企业不能富有勇气和智慧地面对这些挑战,转型就永远不可能取得成功。对于中国的电信运营商来说,一方面需要掌握转型过程中的组织变革规律,另一方面需要因地制宜地拿捏好组织变革的节奏与路径,形成既与战略匹配,又富有现实精神的组织变革观。

在面向移动互联网的转型过程中,势必逐步进入流量经营领域,摆脱单一的管道运营是发展的必由之路。从客户端的聚合门户,到服务器侧的云计算资源汇聚,从内容应用的动态集成,到围绕信息的全新商业模式开发,都可以视为流量经营中的重要组成部分。

流量经营既不同于网络运营,也不等同于信息产品开发和交付。流量经营的本质是需要实现人、信息以及相关资源之间的良好适配;流量经营的重点主要围绕于识别用户的需求、行为与潜在意图,有效组织各类信息、内容与应用,并选择最便捷和最便于黏着客户的方式提供;流量经营的工作模式不是简单的一次性售卖而是日积月累的数据分析与动态实时调整;流量经营的内在理念推崇客户导向意识以及把握风尚脉动的灵敏嗅觉;流量经营的能力建设倡导开放创新的、海纳百川的、资源整合的全新模式。。。。。。以上种种,决定了流量经营具有明显的区别于传统电信运营的特征,因此在组织设置上一方面需要考虑如何把流量经营纳入到整体组织体系之中,另一方面也需要考虑对于流量经营独有特征的尊重与强化。

第一,如果能够保证有效的战略管控与资源协同,通过独立公司实体方式开展流量经营是组织变革的较好选择之一。

KT Hitel(KTH)是由韩国电信(KT)控制股的子公司,自1991年成立以来,KTH先后开展了在线游戏、互联网接入、Web hosting、域名服务、信息内容、IDC、即时通信等业务。2002年开始,KT旗下的门户、内容网站划归由KTH统一经营管理。经过多年的发展,KTH已经越来越成为KT整体战略布局中的重要一环,当前KTH的业务范围包括电影、音乐、区域信息、网络社区、用户自制内容、电子邮件服务、网络日志以及即时通讯服务,旗下经营韩国门户网站“paran.com”以及网络游戏门户网站“allstar.com.kr”,其中网络游戏门户“allstar.com.kr”提供多种不同类型网络游戏的接入服务,包括“TwelveSky2、“Another Day”、“Paewang”、“FreeStyle”等热门游戏以及大量网页、棋类、移动平台游戏等。2009年,为中国游戏迷所熟悉的3D 游戏<<赤壁>>即由KTH正式引入韩国市场。

KTH建立与成长的轨迹,鲜明折射出了传统电信运营商的转型思路。正是由于韩国宽带市场发展速度很快,传统接入市场逐渐趋于饱和并且竞争激烈,因此KT选择通过互联网流量经营开辟新利润源,并从侧翼对自己的传统核心业务给予保护。目前,KTH总用户数量已占韩国总人口的40%左右。合作的内容提供商达1500多家,拥有5000多个社区,提供5000种左右的内容,占据韩国互联网内容市场13%左右的份额。

韩国另外一家运营商SKT,在移动互联网的流量经营的组织模式也采用了类似的独立子公司运作模式。SKT旗下的Cyworld(赛我网)以独立公司实体模式运营,已经成为韩国最主要的移动互联网社区门户,为SKT的移动数据业务贡献比例超过20%

流量经营,其本质特征与传统电信运营有巨大的差异,同时也面临着来自互联网领域对手们的激烈竞争,它的发展需要建立在对流量经营独有DNA的保护与发扬上。从这个意义上看,以独立公司实体运作的模式,在运作模式、文化特征方面最大限度鼓励流量经营的独特性,是一种较好的流量经营模式选择。

第二,在电信运营商自身专业化流量经营能力较强,同时与基础通信业务能够有效融合的情况下,可以通过将基础接入与流量经营业务进行一体化管理。

德国电信是比较早形成转型战略思维的运营商,早在1999年即提出了围绕电信、信息、媒体、娱乐、安全(TIMES)的转型思想,其下属的互联网部门T-****的业务范围除了互联网接入之外,以门户、内容、电子邮件、即时通信等信息业务运营为主。早在2001年,T-****即把自身定位为“互联网媒体网络服务提供商”,从一开始即强调内容应用与基础接入资源的捆绑融合,在这样的运作思路下,T-Online积极组建自己的互联网内容编辑团队、组建自己的互联网广告公司等。T-Online的主力门户www.****.de是德国访问量排名第一的门户,此外,T-OnlineB2CB2B电子商务门户网站也是各自市场的领袖。在2002年,德国电信又将负责固定宽带业务的T-comT-****合并,进一步强化基础业务运营与流量经营的整合发展。

此类模式隐含着一个非常重要的前提在于,在流量经营发展初期的弱小阶段,如果缺乏足够的实力与令人信服的财务数据,流量经营与传统业务运营的组织整合很有可能会对流量经营发展带来不利,传统业务资源的强势机制与强势文化往往会扼杀掉流量经营发展所需的独有土壤。因此,包括德国电信的T-****、法国电信的wanadoo流量经营部门,都是在独立发展到一定阶段之后,才开始与基础业务运营部门进行整合。

第三,电信运营商把自身定位于基础业务提供,由相关合作资源开展流量经营,双方联合向客户提供由通道与信息组合而成的整体方案。这种模式对于电信运营商来说,相对简单易操作,但同时我们也必须看到这种把流量经营交给别人,而自己不主动进入也为未来预埋了风险。

此类模式的典型代表是英国电信与Yahoo的合作。20039月开始,BTYahoo向宽带客户提供联合品牌的BT Yahoo! Broad band的业务,BT主要提供接入、计费和客户服务,Yahoo主要提供搜索、内容和其他在线服务。根据双方协议,Yahoo将分享订购该业务的BT宽带用户的订购费,而BT分享该联合品牌中Yahoo的广告、电子商务和付费内容的收入。此类合作从全业务运营时代的价值链整合趋势角度看,是非常具有代表性的,包括美国电信运营商VerizonMSN的合作、和黄在全球范围内与MSNYahoo的合作等都是此类模式。这种模式旨在通过深度联盟,利用合作的互联网企业在流量经营方面独特能力,吸引用户,做大蛋糕,其开放的商业思维被普遍认为符合产业演进的规律,同时有利于缺乏经验的电信运营商快速切入流量经营,推进转型。

但是,凡事都有两面,如果把流量经营作为一种新时代所必备的核心能力来看待,那么长时间依赖于合作外包未必是好的选择。由于合作外包的简单易行,会诱使电信运营商越来越不愿意建立自有的信心运营能力,从而可能离潜在的蓝海越来越远。从商业史上看,IBM将操作系统外包给微软、AOL将自己网站上的拍卖板块外包给EBAY,都曾经是重大的战略失误,失误并不在于开放合作的思维模式,而在于缺乏对于战略性空间以及能力储备重要性的预先判断。因此,一般而言,在未来电信信息产品开发、营销服务和利益分配模式上继续充分开放的同时,运营商有必要形成自有的流量经营能力,需要采取合理的组织模式、必要的资源投入、优质的人才吸引,保障能力的逐步形成。

第四,创建必要的临时性组织,以增强灵活性与驱动力。

在转型的过程中,电信运营商的发展与建设任务头绪众多,多点推进的同时极容易造成重点举措的湮没以及举措之间缺乏整合与协同。在这种情况下,有必要运用专题项目组、办公室、委员会等临时性组织模式,对于战略性任务进行重点推进,或者对于分散而庞杂的转型建设任务进行统筹。这些临时性组织与正式组织对比,更多是基于重大战略使命而成立,具有方式灵活与目标明确的特点。在运营商转型变革期间,此类临时性组织可以发挥“软化”正式组织过于僵硬的弱点、加速重要目标的实现速度、助力企业以更加整合的方式推动转型的作用。

以法国电信为例,为支撑2005 ambition转型战略的实施,在总部设立100个项目来创收或降低成本。为增强各项目之间的沟通和协调,实现整体效益最佳,法国电信采用TOP计划方式对各个项目进行统筹控制。TOP计划挂靠在法国电信的集团职能部门,统一调控各个部门资源,确保项目正常实施,并将项目的实施情况作为考核相关执行部门业绩的依据,从目标牵引、资源协同、有效激励的角度推动转型项目的实现与整合。

日本第二大移动运营商KDDI为了确保企业战略前瞻型发展目标的有效实现,如FMC的内容开发、移动互联网的技术融合等,KDDI采用Team(项目团队制)作为战略前瞻型目标实现的主要手段。在过程中,KDDI注重优化整合各部门的资源来共同完成项目,并给予项目负责人充分的授权来挑选与考核成员。事实证明,相对灵活的Team制方式保证了KDDI始终以创新的姿态推进转型。

一个企业的组织形态往往明确地体现了企业的性格与行为模式,往往更实质性地决定了企业转型战略是否可以顺畅贯彻,电信运营商面向移动互联网转型的关键在于组织体制变革。

 

 

作者:沈拓   北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问。

2012-08-23

2008年:生存

这是电信业波澜壮阔而令人难忘的一年。

这一年,金融海啸席卷全球。亏损、裁员、调低预期成了终端产业与设备制造业的关键词。对于电信运营业而言,由于其企业客户的裁员、倒闭、利润持续下降,带来了网络接入预算不断削减。这一年,美国企业客户接入线路数量下降4.9%,其中近一半是由于裁员、企业倒闭等原因造成的。而受金融危机影响最大的建筑业、制造业、服务业等客户生存状况非常艰难,对运营商的ICT服务也产生很大的影响,AT&T等运营商利润都出现了下滑。

但另一方面,相对于其它实体行业所遭受的沉痛打击而言,电信运营业的处境要好得多。由于此次金融海啸不同于世纪初的互联网泡沫,对于通信业与互联网业的影响有限。反而在一定程度上,由于实体经济受到挫伤,大量交易活动转向网络,人们外出支出减少后也增加了用于家庭宽带与通话的时间,这在一定程度上刺激了电信业务的使用。这种转危为机的现象在欧洲比较明显。法国电信的财报显示,该公司利润同比去年几乎没有什么变化。德国电信甚至由于移动通信业务的拉动,实现了12%的利润增长。同时,由于欧洲电信运营商普遍接受了世纪初互联网泡沫的教训,始终保持着相对比较充裕的现金流水平,也帮助它们顺利地度过了金融危机。

这一年,全球电信运营商的收购兼并活动令人眼花缭乱。其中有的收购是通过兼并提高市场份额,扩大覆盖能力。20083月,T-Mobile美国公司收购了移动运营商Suncom,借此获得新增用户110万;200811月,Verizon收购美国第五大移动运营商Alltel,新增用户1320万,使Verizon一跃成为美国第一大移动通信运营商;20088月和11月,AT&T分别收购移动通信运营商Contennial Communications无线局域网运营商Wayport

另一类兼并则主要是为了推进全业务战略转型而进行资源整合。20082月,SKT收购韩国第二大宽带运营商Hanaro,并更名为SKT宽带公司,推出了“broad&”品牌,这也是SKT推进全业务运营的重大战略举措。20083月开始,英国电信相继收购了IT咨询、系统集成、外包服务提供商前锋科技、视频会议解决方案提供商Wireoneholdings、统一通信话音服务提供商Ribbit,这些收购进一步增强了BT作为全球领先的ICT服务提供商的地位。20083月,法国电信收购了法国领先的休闲网站Cityvox,这个网站是定位于餐饮、电影、音乐会、酒店等休闲生活类的垂直网站;20085月,Vodafone收购了一家丹麦社交网络平台开发商ZYB,此次收购主要是Vodafone为了更好地向客户提供融合的行为支持。澳大利亚电信则在20086月收购了两家中国的在线广告公司北辰传媒和泡泡网汽车之家。

这一年,移动通信业仍然是行业发展最主要的拉动力。2008年全球无线领域的投资比例超过总电信投资的65%3G逐渐成为互联网接入的主要手段,移动宽带开始成为运营商的主流业务。全球80%以上的人口在蜂窝网络的覆盖之下,人们越来越多地通过移动装置上网,上网时间逐渐超过了固定终端,其中,WISE(无线互联网业务环境)、USN(传感器网络)、AUN(泛在网络)等日益盛行。HSPA 全球用户每月增长400万,从2007年的1100万增长到2008年的5000多万,全球93个国家开展了应用。EV-DO用户全球达到9700万,应用在全球103个国家的169个网络。

这一年,数据业务增长迅猛。全球很多运营商的移动数据业务在2008年实现超过50%的增长,一些运营商把每月提升1%的非话音业务收入占比作为关键考核指标。其中,视频业务狂飙猛进,很多人通过网络视频或手机移动视频观看了北京奥运会、美国总统选举等重大大事件。网络视频流量已经占全球总网络流量的50%以上,其中大多数流量是由P2P、移动宽带(MBB)、数字家庭与数字媒体娱乐(DME)等新兴业务所产生。全球60%以上的互联网用户在线下载视音频内容,P2P/P4P业务已成为消耗干线带宽的主要应用。几乎所有的主流运营商,包括VodafoneO2KDDIT-Mobile、“3”、SKNTTCingularVerizon等,都推出了自己的网络视频业务。

这一年,在手机终端领域发生了许多影响深远的重大事件。苹果公司的iPhone销售范围超过70个国家和地区,占据了全球智能手机市场的2.3%20086月,苹果公司发布了iPhone3G版,其中最大的特色在于内置了应用程序商店APP Store,形成了显著区别于传统终端赢利模式的新模式,并且形成了足以与运营商抗衡的新生态平台。20089月,基于GoogleAndriod操作系统的G1手机,由T-mobile美国正式发售。在这之后,Andriod操作系统的影响力日益扩大,团结了越来越多的运营商和终端开发商加入,成为手机操作系统中的生力军之一。在这一年中,传统手机巨头诺基亚持续推进转型战略,在地图导航、社交网络、即时通信、手机广告、应用程序商店乃至虚拟运营领域全面发力。2008年,越来越多的PC、笔记本电脑等终端设备缺省配置了Wi-Fi3G Modem,上网本在这一年火爆增长,PC产业与移动终端产业的融合速度空前加快。2008年,以大规模的产业融合为标志,预示着电信运营业发展所面临的复杂迷局与广阔空间。

这一年,中国的互联网产业显现出了巨大的力量,从上班时间偷菜到虚拟社区的兴盛发达,从地震后的红心签名到千万网友追寻华南虎事件的真相,互联网不仅可以创造虚拟经济,还对现实社会产生越来越重大的影响力,互联网已经深刻地渗透到中国社会生活的各个角落,发挥出我们无法预测的力量。

这一年,流传多年的重组传说与3G传说终于尘埃落定,中国电信业由此开启了进入全业务运营与3G的大门。尽管在这一年中,复杂的机构整合与庞然大物的转身仍然缓慢,利好的题材还仍然只是题材,但所有人心中都清楚,中国的电信运营业将因竞争而压力重重,硝烟弥漫,也将因整个产业喷涌的创新动力而充满生机。

2009年:重振雄风

21世纪的第一个十年就要过去了,在这一年中,电信业过得艰难而富有新意。

这一年,金融海啸的威力仍在延续,裁员成了电信业过冬的关键词。年底年初的时候,英国电信裁员1万人,美国AT&T裁员1.2万人,意大利电信裁员4000人,Sprint Nextel裁员8000名,爱立信裁员5000人,摩托罗拉裁员4000人,阿尔卡特朗讯裁员1000人,北方电信甚至已经被迫提出了破产保护。在这样的状况中开篇的2009,似乎喻示着电信业必须以越来越快的转型动作摆脱困境,重振雄风。

这一年,为了提振经济,各国政府纷纷出台经济刺激计划,其中重点表现在网络基础设施领域的巨额投入。20092月,美国奥巴马政府签署了价值7870亿美元的经济刺激计划,其中72亿美元用于促进高速网络接入领域,特别是那些没有宽带的农村以及宽带服务较少的地区。据估算,宽带普及率每提高1个百分点,就能带动30万的就业机会,这将是自“数字经济”在美国提出以来,美国首次从联邦政府层面如此大规模刺激这一新型经济形态的发展。20091月,欧盟委员会提出了一项立法建议,拟在2009年至2010年两年间,拿出50亿欧元用于重点能源和宽带互联网基础设施建设,以帮助推动欧盟经济复苏。20095月,日本总务省发放了4LTE牌照,分别发放给NTT DcCoMo、软银移动、KDDIe-MobileLTE开始全面迈向商用。

这一年,移动互联网的发展风起云涌,融合的步伐越来越快,其中应用程序商店的开发成为产业链关注的重点。继苹果于2008年日推出APP Store服务推出后,截至200912月,苹果App Store被下载的应用软件次数已超过20亿次,其中77.3%App Store应用软件是付费软件。20092月,诺基亚宣布正式推出应用程序商店Ovi Store,预计Ovi Store的用户到2012年时将达到3亿。RIM针对黑莓手机用户开设了一个网络商店,该商店主要销售娱乐、游戏、新闻和旅游程序。20092月,微软发布了手机应用程序商店Sky Market。微软宣称其推出的Windows Marketplace for Mobile将成为“一个集搜索、浏览和购买手机应用程序为一体的市场”。20095月,沃达丰宣布即将推出网上应用程序商店,为开发商提供软件服务平台,为用户提供所有类型的移动设备应用。应用程序商店作为ICT产业价值链中平台化战略的最典型体现,其迅速发展的背后反衬出生态体系平台将成为各类企业的战略焦点。

这一年,领先移动运营商在转型之路上渐行渐远。NTT DoCoMo将自己的战略定位从“lfe assistance”进一步演进为“behavior assistance”,致力于通过创新手段对人们的生活行为给予支持。NTT DoCoMo推出的生活助理服务i-concier,利用手机为消费者的日常生活中的多项活动提供支持,NTT DoCoMo还在其手机支付服务“Osaifu-Keitai”基础上不断升级优化,使手机可以作为电子货币、信用卡、电子票卡、会员卡等多种用途使用,为客户增值的同时创造自身的成长空间。从i-mode到行为助理,NTT DoCoMo始终以创新引领移动信息化发展,其3G用户数已经达到了5000万,每用户的数据流量比5年前增长了4倍,数据业务贡献已经达到了总收入的44%。在话音日益贬值的背景下,这样良好的收入结构无疑是NTT DoCoMo持续发展的动力。

这一年,老牌电信运营商试图通过内部重组激发成长的活力。继1998年与2005年两次大规模的重组之后,德国电信在2009年再次进行重组调整。在此次调整之前,德国电信由三个业务单元组成:T-SystemsT-ComT-Mobile。其中,T-Systems作为德国ICT综合服务业的领先者,重点面向企业用户提供几乎覆盖ICT服务全过程的解决方案。T-Com作为固网和宽带业务单元,重点面向家庭用户。T-Mobile主要负责德国电信集团移动业务。总体而言,这三个业务单元分别面向企业用户、家庭固网用户与个人移动用户,形成了相对清晰的划分结构。但是,随着产业融合趋势愈发明显,如何形成业务单元之间的合力,是此次内部重组的主要着眼点。德国电信认为顺应融合趋势的基础在于自身能力与资源的融合,因此提出了使德国电信成为“One Company”的融合主体,“我们认为作为产品和服务最重要的创新推动力是将移动和固定的网络能力结合起来,在它们之上提供媒体和多样的内容服务”。其间隐含的主要战略意图在于通过面向客户群的融合业务交叉销售,以形成新一轮增长动力。此次调整将于2010年实施,其中最主要的调整是拟将家庭与个人市场的业务单元合并。

这一年,互联网产业仍然保持着旺盛的前行势头,继Facebook之后,Twitter赢得了足够多的眼球与流量。20093月,Twitter的访问人数达到1910万。作为英语世界主流的社会化媒体平台之一,“起床、早餐、Twitter、邮件”已经成为众多白领生活写真。作为重要的新兴媒体平台,Twitter的商业价值正在被不断发掘。美国捷蓝航空公司对注册于自身Twitter群组使用扫描工具进行实时跟踪,以便发现并解决用户的问题,如航班延迟或航班取消等信息的发布。此外,企业还可以在Twitter上构建品牌页面,同时组建多种品牌小组,使同一品牌的粉丝能够聚合在一起。Twitter还允许个人用户可以通过在个人页面中插入广告获利,用户可以自主邀请广告主购买个人网页的广告位,双方协商投放时间和收取费用。Twitter是比较典型的融合了互联网与移动通信,融合了博客、即时通信、BBS、聊天室特点的新型社区模式。移动通信、互联网、宽带,全球电信业的三大主要驱动力之间的彼此交汇融合,相信仍将是下一个十年的主题。

这一年,被称为中国电信运营业的3G元年和全业务运营启动年。竞争的硝烟味道似乎已经开始弥漫,从校园到乡村,从VIP客户到家庭社区,从iPhoneoPhone的相继杀出,到天翼、沃与G3的强力对撞,中国电信运营业的竞争逐渐进入到空前激烈的状态。与此同时,中国电信运营业的总体收入进入到低于GDP增幅的低速增长状态,而移动通信普及率日益增高也似乎隐隐地让人感觉到天花板的压抑。

 

本文出处:《决胜3G》,人民邮电出版社出版,沈拓著,转载请注明出处。

 

2012-08-09

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2012-08-06

从全球范围内的ICT需求演进来看,呈现以下几个显著趋势:(一)IT和电信融合的趋势显著。这从客户信息系统外包管理的趋势可以看出,客户信息系统业务外包从部分外包发展到全部外包;(二)客户业务整合趋势显著。这充分体现在从一家运营商采购全部业务的需求,对解决方案和服务方案的需求,以及对IT和电信集成方案的需求上;(三)客户服务多样化需求趋势显著。在提供大众客户标准化服务的同时,需要提供客户具有增值意义的增值服务和整体服务。

需求特征一:ICT技术对于客户核心业务运营的影响日益增大

从全球范围企业客户需求来看,现阶段认为ICT技术对业务战略有巨大影响占29%,较大影响占25%,一般影响占33%,而在未来三到五年中,认为信息技术对业务战略有巨大影响的将上升到60%,有较大影响的上升到33%。信息技术在企业战略中的地位受到空前的重视。从全球范围来看,ICT技术对企业核心业务运行非常重要,并且在未来3-5年中,此趋势会愈发明显。

需求特征二:ICT技术与客户企业战略的结合程度仍有待提升

但是,ICT技术的重要性与应用程度之间存在着很大差距。当前企业客户使用信息技术与企业战略中,二者完全结合的仅达到15%,较大程度结合的达到32%,一般程度结合达到32%,较小程度结合达到14%,无结合占7%。•信息系统的设计、信息服务的提供必须从企业客户战略出发,与企业发展战略高度匹配,ICT技术的价值才能真正显现出来。

需求特征三:客户IT与电信技术的融合程度持续提高

在北美,企业客户IT与电信的融合程度达到完全一体化占50%,大部分一体化占30%,欧洲客户IT与电信的融合程度达到完全一体化占37%,大部分一体化占44%,亚洲客户完全一体化占24%,大部分一体化占37%。企业客户以整体的视角看待IT与电信,在企业内部,IT与电信的管理、预算拨付已经逐步走向融合。

需求特征四:客户ICT外包需求日益增长

从企业客户对外包业务需求来看,北美客户现阶段为16%,三到五年后为25%,欧洲客户现阶段为25%,三到五年后为44%,亚洲客户现阶段为38%,三到五年后为52%。企业客户对于企业核心价值链的精准定位决定了信息系统外包需求的逐步提升,而这一趋势在亚洲客户中表现最为明显。电信服务提供商要从企业客户的整体信息服务需求出发,提供完善的服务组合,通过服务创新赢得客户。

需求特征五:客户对于ICT投资的认同度越来越高,但对于如何发挥ICT的作用仍不清晰

客户认为对于信息技术采用的经济成本重要性较低,即投资风险只占38%,而使用中的各类风险却是客户极为关注的焦点,按重要性排序依次是“完整性风险”、“可获得性风险”、“适用性风险”、“存取、安全风险”、“基础设施风险”。•       随着信息技术对企业客户的重要性日益提升,信息技术风险中投资风险已经明显降低,系统及信息风险成为客户商业风险中的重要组成部分,也就是说随着信息技术的成熟度逐步上升,投入的费用所取得的收益是显著的。但是由于企业本身的管理问题,内部信息收集系统仍然是信息系统有效运作的障碍。信息技术服务提供商商业模式的关键在于一方面提升信息技术的价值,同时降低客户使用信息技术的风险(成本),从而实现客户让渡价值的最大化。

总体来看,我们把政企客户的ICT演进需求特征归纳如下:

1  信息技术对企业核心业务运行的影响不断增强,但信息技术与企业战略需要更紧密的结合;

2  信息技术风险逐渐成为企业内部的主要商业风险,多数企业对于信息技术风险管理缺乏信心;

3  信息技术战略必须在企业战略指导下进行,信息技术风险必须纳入到整体商业风险控制之中;

4  企业客户对以网络为核心的应用模式越来越重视;

5  随着电信技术与IT技术的融合,企业对电信与IT的管理也日益融合;

6  今后5年中,信息系统外包的需求会增加50%

7  对于IT、电信业务采购的关键要素趋于一致,主要是可靠性、安全性、兼容性、开放性;

8  企业对于IT、电信的一体化外包、一站购足的需求很高。

 

转载请注明出处。

2012-08-01

2003年:管制变革

这一年,欧洲各主要国家纷纷启动电信行业监管体制变革,这对于电信业摆脱困境、重新赢得增长发挥了至关重要的作用。在法国,2003 年7 月31 日,法国部长会议通过了有关法国电信公司私有化的法律草案,该法律草案一是废除1990年颁布的“国家必须持有法国电信50%以上股份”的法律条款,二是修改了法国电信作为唯一公共电信服务商的法律地位,从而进一步消除垄断,鼓励竞争。而法国电信的经营业绩也并没有因为垄断地位的削弱而受到影响。法国电信2003年的运营利润猛增了40.3%,从2002年的68.1亿欧元增长到95.5亿欧元(120亿美元)。2003年,法国网民数量一年内增加了21%,网上交易量却出人意料地达到了****%的惊人增长,而交易额也比2002年增加了56%。

在英国,2003年的英国产业政策变革也为成功转型提供了制度保障。2003年最主要的监管变革在于,成立了将电信业和广播电视业的管制机构融合的管制机构Ofcom, 统一管制电信业、广播电视业、媒体、娱乐和互联网产业。而此类监管模式被认为是面向ICT转型的必要的监管模式保障,有利于从机制上消除管制壁垒带来的转型成本。

为了提高欧盟市场国家的电信业竞争力, 2003年欧盟颁布电信管制指令框架,在此框架指令的指导下,欧盟各国再根据自己的实际情况制定本国的电信法规。欧盟电信管制指令框架已经成为欧盟各国电信管制的基础文件。其主要内容包括,要求各国必须成立独立的电信监管机构,这个电信监管机构有能力监测市场是否竞争,如果竞争不充分有权采取行动;针对各国主要垄断运营商,必须把本地接入和互联的资源开放,如果这些主导运营商不服从,则监管机构将根据成本核算法强制开放;运营申请简化,只要满足一些要素,可自动获得许可证,不必申请。另外在欧盟内部,运营商只要在一个国家获得许可证,在其它国家都可以通用。

在美国,FCC于2003年出台了六项管制措施,力图重振美国电信运营业,包括保持业务的连续性;清理企业的资产负债表和损益表等财务报表;规范投资行为,使电信公司的投资理念重新回到稳健投资的道路上来,使他们的投资行为与行业的实际经营情况保持一致;审慎进行电信行业重组;从开发新业务中获益,企业必须靠提供新业务来增加收入;改革电信的经济政策和管制政策,包括使本地零售业务有更大的价格弹性、鼓励新竞争者进入电信市场、促进先进电信网络的组建、进一步有效使用频谱资源,并设法使更多的频谱资源投入商用等。

电信业发展历程一再证明,与时俱进的监管模式与监管制度,将在相当大程度上激发电信产业的竞争活力与企业家精神,推动产业的不断转型发展。以上欧美各国2003年的管制变革在随后的几年间收到了明显成效。

这一年,在日本,3G的三国演义正在激烈上演。NTT DoCoMo千方百计夺回3G市场的领先地位,其策略重点在于严格控制手机的终端价值链,引领手机研发与设计潮流。为此,NTT DoCoMo在2003-2004两年间总计投入370亿日元用于手机研发,一方面着眼于FOMA手机的功能集成与多用途化,包括配置非接触IC卡、支持移动金融业务、强化i-appli游戏功能等等;另一方面,在手机的功能、性能及外观体验方面不断丰富,形成了款式丰富的900i系列产品。在销售过程中,FOMA手机的单机补贴比2G手机增加近10000日元。经过种种努力,NTT DoCoMo的FOMA用户数量在2003年呈现出明显增长,从2003年1月的15万用户数量猛增到2003年12月的160万用户。但即便如此,NTT DoCoMo仍然没有改变在3G市场落后于KDDI的窘境。

同一年,日本软银作为由风险投资机构转型而来的电信运营商,开始成为日本电信市场的一支生力军。Yahoo BB是日本软银与Yahoo日本子公司合资成立的宽带服务运营商,成立于2001年9月。短短几年时间内,Yahoo BB迅速成长为日本宽带市场上的后起之秀。Yahoo BB的宽带运营策略主要有两方面,一是低价,资费以包月制为主,按流量设定资费标准,国内电话和国际电话资费分别可节省65%和40%;二是服务多样化,Yahoo BB提供丰富的宽带增值业务和多媒体服务,如I P电话、WLAN热区、电影、在线游戏、音乐和其它内容。Yahoo BB在2003年6月的市场占有率达到30%,在2003财年实现了7.2%的增长。从以后的日子回顾来看,2003年这段成长历程只是软银作为一家全业务运营商的初步启动。

2003年,同样精彩的还有中国电信运营商。在这一年全球宽带市场营收达到586亿美元的背景下,同时也在一定程度上由于当年SARS带来的生活方式改变,使得宽带应用突然爆发。2003年中国电信达到700万线的用户规模,而中国网通的用户总量也达到了300万线,中国电信的“互联星空”、中国网通“九州在线”先后推出。在移动通信方面,中国移动的“移动梦网”在短消息业务上高歌猛进,在2003年价值200亿元的短消息市场中占得大半壁江山。在2003年,中国移动还推出了“动感地带”品牌,中国联通推出了“联通无限”品牌。中国电信运营商重组后的创新精神集体性焕发,使中国电信产业在后续的几年中保持了令人艳羡的增长。

这一年,同样发生了一些对于后来具有风向标意义的若干事件,包括中国移动通信用户数达2.57亿,超过固网用户数并居世界第一位。同时,固网市场呈现出明显的用户与业务增长下滑。美国有线电视巨头时代华纳与Sprint、MCI两家主营长话业务的电信公司进行合作,共同向时代华纳的用户提供基于互联网电话的宽带接入服务。Google尽管还没有上市,但这个几乎成为搜索引擎代名词的企业开始逐步成为一个令人生畏的巨人。一家当时不为人所知的网站在这一年的2月创立,四年后,这个网站的用户数超过7100万,估值在150亿美元以上,它的名字叫Facebook。

2004年:转型强音

这一年,是国际主流运营商的转型深化年,这一年发生的许多重大事件将写入电信史册。

事实上早在1999年,英国电信通过One phone计划,已经开启了转型历程,尽管该项目以失败告终,但英国电信始终没有改变自身的转型努力。

第一, 在商业模式上,开始通过业务范围的变化进行彻底变革。

在固定与移动融合方面,2003年,针对企业用户英国电信推出了“MobileOffice”,通过租用MMO2的GSM、GPRS网络提供GPRS无线接入服务,并与英国电信原有的WLAN、固定数据接入等服务捆绑,形成了针对企业用户的全方位的数据业务接入服务。英国电信针对个人用户推出了“MobileHomePlan”,通过租用T-mobile的GSM、GPRS网络向普通公众用户提供手机服务,为用户提供固话与移动电话统一账单,以及免费同固定电话进行短时通话的优惠等。2004年初,英国电信与Vodafone签订了为期5年的合作协议,成为Vodafone的移动虚拟运营合作伙伴。2004年3月,英国电信在总结以往经验基础上,正式启动了Bluephone项目,让用户仅使用单个设备就可在固定与移动网络间无缝切换,通过有保障的覆盖和更低的总体支出,提供比单独的固定或者移动更优质的通信服务。

在综合信息服务提供方面,英国电信认为,商业企业现在倾向于从电信运营商那里获得整合的技术和平台,通过提供端到端的服务,可以为客户提供更大的价值。英国电信在英国国家卫生服务机构(NHS)的宽带服务竞标中,击退了IT服务提供商EDS公司,在NHS价值16亿英镑的综合病历记录系统竞争中击败了IBM。

在互联网应用整合方面,英国电信进一步加强与产业链上下游的密切合作,从收购音乐网站到与雅虎达成内容合作协议,然后到结盟微软、惠普,再到收购全球领先的外包语音和数据网络服务提供商Infonet,英国电信建立了富有特色的宽带发展模式,即由自己主要负责网络平台,由专业的互联网公司提供增值业务,结成战略联盟,以联合品牌的形式向客户提供服务。2004年3月,英国电信宣布了改变英国宽带使用方式的4项创新措施:灵活带宽、英国电信富媒体、英国电信通信软件和英国电信远程管理系统。这些措施使英国电信在宽带接入方面的优势地位延伸到内容、应用和管理业务方面。

第二,在管控目标上,英国电信希望通过ICT及移动业务的增长弥补其在传统业务领域的收入下滑。2004财年英国电信ICT业务收入达到27.53亿英镑,同比增长18%。ICT占总业务收入的比重从2001财年的9%提高到2004财年的14.8%。新业务(主要包含ICT、宽带、移动和管理型业务等)收入比2003财年增长了32%,占总收入的比重从2002财年的14%提高到2004财年的24%。2004财年新业务收入的增长不但弥补了传统业务收入同比6%的下滑,而且拉动了公司总体业务收入的增长。

第三, 在内部资源配置上,英国电信采取了强力举措确保转型战略的贯彻。

在组织结构上,从2002年开始,英国电信按照客户群对原有的业务构架进行了调整。其中英国电信Wholesale作为电话网络运营商身份仍然保持不变;全球业务和IP网络业务合并成新的英国电信Global Services,重点为跨国公司提供服务;互联网业务并入英国电信 Retail业务,并将零售业务按普通住宅客户、中小商业客户、公司客户和公共部门客户进行细分,针对不同的客户提供打包的解决方案。

2004年年底,英国电信专门设立了一个宽带娱乐和教育部门,以加强互联网应用整合能力。同年,英国电信成立了一个名为的工作组,致力于为用户设计、建设和管理IT网络和通信系统。NHS、联合利华、英国国防部、路透社、英国养老机构以及地方政府都在这一年成为One IT的新用户。为了进一步满足用户需求,英国电信大幅提升One IT工作组的员工人数,计划将该项目的工作人员从700人提升到2006年的4000人。

这一年3月底,法国电信为有效支撑战略转型,宣布调整其组织机构,将业务部门和技术支持部门整合为企业通信业务部、家庭通信业务部、个人通信业务部、法国销售和业务部及国际业务部等5个业务部门,以及网络、运营商和IT部,技术和创新部,资源采购部,TOP计划部,内容汇聚部等5个技术支持部门。经过组织机构重组,法国电信形成了以家庭通信业务部、个人通信业务部和企业通信业务部为核心的组织机构,这三个部门分别负责各自目标客户的所有业务,其他部门为其提供业务及技术支撑服务。调整后的组织结构呈现出一些全新的特点。

第一,企业通信部门大大加强。法国电信原来为企业客户提供服务的部门比较分散,机构调整后,将向企业客户提供的企业解决方案、固网业务、全球服务和营销等都融合到一个部门之内集中管理。

第二,重新整合固网业务。固网业务被分解为企业通信和家庭通信,分别归入不同部门管理,并且家庭通信的重点放在宽带上,负责互联网业务的子公司Wanadoo被纳入家庭通信业务部。这种安排适应了传统固网业务下滑带来的冲击和挑战,有利于整体业务融合战略的实施。

第三,加强对Orange 的管理,重视移动业务与其他业务的均衡协调发展。原来Orange归CEO直接领导,重组后在Orange之上建立了个人通信业务部,以客户为导向推进资源协调和业务融合。

第四,业务的营销职能相对集中。新成立的法国销售和业务部包揽了法国境内个人和中小企业用户所有业务的营销工作。

第五,注重与内容提供商的合作。法国电信注重产业链的打造和维护,新增了内容汇聚部门,负责与内容提供商的协调。

在日本,3G博奕依旧激烈而精彩。KDDI继续保持在3G市场上的领跑态势。2004年KDDI的新增客户份额超过50%,其3G品牌AU的用户数达到1835万户,占据了日本3G客户份额的73%,而NTT DoCoMo的3G客户份额只有26%。KDDI在2004财年的收入与利润同比分别增长6.1%和2.7%。KDDI的成功除了富有进攻性的手机补贴与包销策略之外,以EZWeb品牌为核心的富有特色的3G业务组合、以包月制及双层包月制为核心的付费模式都发挥了巨大的作用。而适时的技术升级,如基于CDMA 2000 EVDO的 WIN品牌移动数据接入业务的推出,更使KDDI当年ARPU由7140日元上升到7190日元。其中WIN品牌用户ARPU高达1万1190日元,超过平均用户ARPU 56%。

这一年,始终处于逆势发展的和黄在英国发力。在经历了完成4300个基站建设,但只发展了15.5万用户的不尽如人意的开局之后,和黄英国分公司3UK宣布大幅下调话音业务资费,以力求实现年度欧洲用户100万的发展目标。从这时开始,和黄的欧洲3G发展开始具有了明显的进攻性色彩。

这一年,美国电信运营业初步走出了低潮,尽管固话业务持续下挫,但移动通信业务、宽带业务与增值业务均呈现出明显增长,点燃了美国通信业复苏的希望。在移动通信领域,Verizon与Sprint表现尤为强劲,使CDMA标准后发制人地成为了美国移动通信主流制式,并使这些移动通信领头羊企业积蓄了足够的能力,可以启动3G大规模建设或并购。这一年发生的两起大并购重新排定了美国移动通信业的座次,2004年2月17日,美国第二大移动通信运营商Cingular以410亿美元收购第三大运营商AT&T无线公司,一跃成为行业新霸主。2004年12月15日,Sprint以350亿美元的价格收购美国第五大无线运营商Nextel,此交易催生了美国第三大移动电话运营商。而此时此刻,Verizon、西南贝尔、南方贝尔、Quest也都在暗中积蓄力量,贝尔系公司吞并老牌固网运营商的故事将在下一年上演。

这一年,在中国,小灵通用户超过7000万,三大运营商高层互换。从这一年开始,对于电信新一轮重组和3G牌照发放时间与方式的猜测就始终汹涌澎湃,这象一柄悬在全行业之上的达摩克利斯之剑一样,为这个行业的以后四年提供了无尽的谈资和话题。

2005年:高歌猛进

转型走向深处。电信运营商越来越成为客户的“生活服务提供商”。

这一年,法国电信发布了NExT计划,目标利用三年左右的时间, 转型成为欧洲新型电信运营商。在其战略目标体系中,设置了相当多具有转型意味的结构性指标,包括到2008年ICT服务收入超过20亿欧元、内容应用收入超过4亿欧元、5%-10%的收入来自融合产品、Livebox用户数达到800万等,这些都标志着法国电信的转型不仅追求量的增长,也追求质的突破。在法国电信的整体转型计划中,核心是围绕融合展开,通过部署Livebox.这款集成了多功能的家庭网关终端,把法国电信的网络边缘延伸到用户家中,并作为未来开展多种创新业务的平台,力图控制用户的信息消费价值链。LiveBox是法国电信家庭网络战略的核心, 也是法国电信实现宽带用户价值提升计划的关键。法国电信数字家庭的特色业务还包括:MalgineTV数字电视服务、Visiophone可视电话服务、Livephone宽带网络电话服务、Livezoom家庭监测服务、Livecom个人综合通信服务、Livemusic音乐转存服务、phototransfer图片转存服务、Familytalk家庭成员套餐服务、Unik融合话音服务等等。丰富多彩的业务和相对低廉的资费门槛,使LiveBox吸引了一大批客户竞相体验法国电信的服务。到2005年年底,LiveBox用户已达156万户,成功扭转了法国电信在宽带接入市场上的颓势,用户流失率降低50%,ARPU提升25%。

在同一时期,其它运营商推出的融合产品主要包括:英国电信实现固定网络与移动网络之间漫游的BT Fusion、德国电信推出固网与移动网融合方案T-one等等。从市场反馈来看,这一类建立在固定网络与移动网络切换基础上的融合技术的市场表现普遍不佳,这也强烈暗示着真正的融合将建立在数据业务融合基础上。

这一年,亚洲的3G创新者们在继续谱写新的篇章,移动通信产业发展的媒体化、娱乐化趋势进一步彰显。2005年5月27日,韩国的SKT收购了在韩国唱片市场占据17%份额的YBM汉城唱片公司,通过此举SKT拥有了大量歌曲的版权,为其旗下的音乐门户Melon 以及DMB业务提供更加稳定的音乐内容来源。2005年4月11日,手机专用游戏门户GXG正式开通。SKT计划2005年上半年推出73种游戏,4月11日推出16种首批游戏。SKT全年投资1000亿韩元用于3D游戏的策划、开发和推广。

这一年,对于全球电信业最具有震撼力的消息当属2005年1月,当年从AT&T分出的最小一支—西南贝尔以160亿美元并购AT&T。合并后的新公司年收入达到710亿美元,业务涉及固定市话、长途以及移动通信。公司规模也超过Verizon成为美国第一大电信运营商。

这一年,中国四大电信运营商的业绩表现苦乐不均,中国移动仍保持着强劲的盈利能力,年营业收入2430.4亿元,同比增长26.3%,净利润为535.5亿元,同比增长28%,净利润超过了其他三家电信运营商的总和。甚至在与当时全球第一大移动通信运营商Vodafone对比,中国移动的盈利能力的指标、资产管理指标、偿债能力指标均优于沃达丰公司。中国电信2005年营业收入1693.1亿元,比2004年的1612.15亿元增长5%,净利润279.1亿元,比2004年的280.2亿元下降0.4%。这一年,全行业业务收入5799.0亿元,同比增长11.7%,已经逐渐向下逼近GDP增长率。

这一年,中国的互联网产业也呈现出强劲、多元的发展变革势头。在搜索领域,随着Google进入中国,加上百度、新浪的爱问、搜狐的搜狗、雅虎中国,搜索引擎领域的激战正酣;在电子商务领域,淘宝和支付宝全力对垒eBay和PayPal;在Web2.0领域, 中国人气最高的五家Web2.0网站Bokee、BlogCN、猫扑、天涯、ChinaBBS均获得大笔风险投资。在一片嘈杂混乱而生机勃勃的景象中,它们,终于来了。(待续)

本文出处:《决胜3G》,人民邮电出版社出版,沈拓著,转载请注明出处。

2012-07-30

电信业,正在经历着前所未有的混沌和复杂。在深入地洞察未来之前,需要系统地总结过去。过去十年间,全球电信业波澜壮阔的发展历史,足以带给我们许多启迪与思考。

第一节   2000年:变革前奏

世纪之交,注定有许多重量级的事件驻留在电信人的脑海之中。

2000317日,铱星公司宣告破产,耗资57亿美元的铱系统停止服务。普遍的观点是,失败源于无视市场需求的过度乐观预期。如果此时,电信行业的精英们对于这种乐观的心态有所警觉的话,也许另外一场更加凶猛无比的寒潮可以避免。但可惜的是,此时,人们似乎更乐于传诵电信巨人们的传奇故事。

200024日,全球最大的移动通信企业沃达丰收购德国老牌电信集团曼内斯曼的攻防战终于落下帷幕。经过一番较量,沃达丰总裁根特和德国曼内斯曼公司总裁埃瑟尔联合宣布,他们已经达成两个公司并购的协议,涉及金额近4000亿德国马克,相当于2000亿美元。这样,双方结束了长达3个半月的讨价还价,完成了迄今为止涉及金额最大的公司并购。就在一年前,根特刚刚率领沃达丰以560亿美元成功地并购了美国运营商AirTouch。这还不是传奇CEO根特的全部故事,类似的版图扩张在他后来的职业岁月中还会不断上演。

2000724日,德国电信宣布以507亿美元收购美国移动通信运营商Voicestream,尽管当时的Voicestream只有300万用户,但其背后的美国1亿以上的移动通信用户市场,以及其拥有的美国所有关键地区的移动通信经营牌照,得到多个电信巨头的垂青。当时的德国电信在全球拥有71个分公司、子公司、联盟公司和合资公司,总收入达到353亿欧元,是当时欧洲第一大电信运营商。就在一年前,德国电信刚刚吞并了英国第四大移动通信公司One2one,并相继收购了波兰、匈牙利、俄罗斯、克罗地亚等国的一些移动通信公司。似乎没有什么可以阻挡电信巨人的扩张步伐,而生猛利落的并购行为又似乎最足以匹配电信巨人们的全球化威势。

这一年,在中国,2000420日下午3点,时任信息产业部部长吴基传来到北京全国政协礼堂宣布:经过两年多的酝酿和准备,中国电信集团公司和中国移动通信集团公司今天成立了,两大集团公司的成立标志着通信业改革取得了新的突破。从这一天开始,由中国电信一家长期垄断经营我国电信业的局面被完全打破,而改由新成立的中国电信、中国联通、中国移动和中国卫星四大通信公司在竞争中共同经营。在这一年中,还发生了一些事情,包括小灵通几经封杀而愈发顽强、IP电话终于完全放开,以及在这一年的1110日,中国移动推出移动梦网计划。

这一年,似乎更加吸引媒体与公众眼球的是互联网的热度。继三大门户网站相继上市之后,中国概念、电子商务概念、.net概念。。。各种各样的概念充斥着这个新生行业。在美国,全球最大的互联网服务提供商美国在线与全球娱乐及传媒巨人时代华纳公司,正式公布换股合并计划;在中国,联想收购赢时通。

第二节   2001年:产业寒潮

事实上,2001年行业大事都跟2000年的电信狂热故事有关。

在前一年的欧洲的3G牌照拍卖中,英国的53G牌照拍卖总价达到353亿美元,最低价的一个也高达63亿美元。德国牌照拍卖中,6个中标者各付出了76亿美元,总共达到460亿美元。全欧洲3G牌照费用共达1715亿欧元之巨,远远超过建网所需投资的1321亿欧元。欧洲电信运营商债务高达2510亿欧元,德英法荷等国电信公司的资本负债率上升了120%~210%

同时,欧洲的主流3G技术标准—WCDMA的商业化进程遇到了极大困难。由于技术的不成熟,标准频繁更新,许多技术问题如WCDMAGSM之间的相互切换等迟迟不能解决,手机的开发更是进展乏力,使WCDMA的推进雪上加霜。大部分运营商纷纷调低对于3G的发展预期,如发放了六张牌照的德国,分析师预计在最多有三张牌照的情况下也需要七年时间才能收回投资。

在这样的背景下,欧洲已经宣布的或者计划中的3G商用计划纷纷推迟,大多从2001年、2002年普遍推迟到2003年或2004年。3G产业的形势急转直下,运营商负债累累,制造商也陷入困境,相关的产业也因此受到牵连,投资者失去信心导致股票狂跌,电信企业纷纷大量裁员,世纪初的第一轮3G狂热终于走向泡沫破灭。

这一年,在美国,人们信心崩塌的速度与互联网泡沫破灭的速度一样快。自上世纪九十年代以来,在风险资本催化下,一场全社会的烧钱运动不断上演编梦、融资、烧钱。据Webmergers统计,自2000年泡沫破灭以来,全球至少有4854家互联网公司被并购或者关门,在这个过程中,无数传奇从天堂回到了人间。

受互联网泡沫的影响,1998 年到2001 年期间, 全球地下埋设的光缆数量增加了5, 同时由于技术的进步, 每根光缆的传输能力增加100倍。因此, 光缆的总传输能力增加了500 , 但是此期间的需求只增加3倍。随着众多宽带供应商激烈争夺业已下滑的业务需求量, 互联网带宽的批发价格在一年之内下滑了50%2001 , 宽带供应商Winstar通信公司和360Networks 公司申请破产。2001 7 21 , 美国通信业繁荣时期的宠儿WorldCom 公司也申请了破产,震惊美国电信业。而AT&T 这样的行业巨头也在苦苦挣扎,力图扭转销售额和利润直线下滑的局势,最终也不得不以拆分而告终。一年内,美国电信运营商及电信设备制造商的股市总值就由2.7万亿美元缩水到1万亿,90%的企业股票处于净亏损状态,至少已有6家公开上市的电信公司宣告破产,未上市电信公司的倒闭数量则多达几十家。在此后的3 年内,总资产高达7490 亿美元的655个电信公司申请破产。

整个震荡甚至一直延续到今天,经济学家林毅夫认为,美国政府当年为了避免互联网泡沫的进一步放大,采用降息来刺激房地产经济,避免美国经济陷入长期的衰退,由此造成美国房地产市场一度高度繁荣,代价是房地产泡沫是更大的泡沫,泡沫破灭以后就更难解决。随着2006年年初美国房地产泡沫破裂,次贷危机逐步显现,并愈演愈烈成为影响全球的金融危机。

这一年,唯一让业界看到的希望在亚洲。

2001年,中国内地已成为世界最大的手机市场,移动通信市场呈现高速增长态势,平均每月增加400多万新用户。20014月,中国移动用户数突破1亿大关。从2001年到2004年,亚太地区每年平均增加8000万左右新的移动用户,亚太地区移动通信市场在4年内增长一倍以上。

2001101日,日本运营商NTT DoCoMo推出了全球第一个商用3G品牌FOMA。更加值得称道的是,自1999年推出的i-mode移动互联网应用已经被锻造为成功的商业模式,在丰富了电信业创新内涵的同时,也以此为标志使东亚移动通信发展逐渐走在了全球的前列。

这一年,值得纪念的事件还包括,200111月,国务院批准新一轮电信体制改革方案。中国电信所属的华北地区、东北地区和河南、山东共10个省(区、市)的电信公司归属中国电信北方部分,其余归属中国电信南方部分。中国电信北方部分和中国网络通信有限公司、吉通通信有限责任公司重组为中国网络通信集团公司。中国电信南方部分保留中国电信集团公司名称。中国电信业的重组改革继续前行。

第三节   2002年:危与机

前一年的电信业危机继续延续,债台高筑是这一年欧洲电信运营商最头疼的难题。法国电信债务累计已达697亿欧元,德国电信债务高达670亿欧元,英国电信负债210亿欧元,意大利电信及其母公司欠债420亿欧元,西班牙电信公司的债务为258亿欧元,以至于当时的法国总统希拉克致信欧盟委员会主席普罗迪,对正处于深刻的危机之中欧洲电信部门的处境表示严重关切

但是,危机也带来了变革的动力。在如此深重的困境之中,部分电信巨头通过战略转型开始了重塑自我的历程。这一年的12月,法国电信于提出了的“Ambiton 2005”计划,开始了面向综合信息提供商的转型之旅,这是全球老牌运营商中第一个启动转型战略的企业。以此为发端,法国电信逐渐将战略重点转移到集话音业务、数据业务、多媒体业务、电视业务、移动通信业务于一体的融合服务上。

这一年,英国电信的企业战略也进行了重大调整,启动面向综合信息服务提供的企业战略转型。新任CEO弗瓦仁说,英国电信拥有信誉卓著的品牌、优良的客户基础和一大批出类拔萃的员工,已经具备了创造发展机遇所必需的最重要的三种元素。公司采取的积极的改革措施,将重新确立以客户为核心的宗旨。从这一年开始,英国电信通过围绕客户的组织架构再造、大力发展宽带业务、进军IT服务、改造升级网络等重点举措全面启动战略转型。

这一年,根特继续带领Vodafone推进全球扩张与品牌一统。2002年开始,Vodafone陆续将德国、澳大利亚、新西兰、瑞典、荷兰、西班牙、葡萄牙、爱尔兰等子公司的股份控制权提高到了100%或略低,同时将分布在世界各地控股子公司统一更名为“Vodafone + 国家名,以统一其全球品牌战略。如将意大利的Omnitel更名为Vodafone Italy、德国的D2更名为 Vodafone Germany、爱尔兰Eircell更名为Vodafone Ireland、日本的J-Phone更名为Vodafone K.K.等。截至2002年,Vodafone两次购买中国移动股份,总计持有6.5亿股,占中国移动股份总数的3.27%,同时投资中国移动的子公司卓望3500万美元,拥有其9.99%的股份。

任何时代都会有逆风行军的电信运营商。2002年以来,当欧洲各国的3G运营商偃旗息鼓、纷纷后撤的时候,李嘉诚的和黄集团成了一面醒目的3G旗帜,与其它运营商在资产负债表上对3G投资作撇账处理不同的是,和黄集团坚持认为3G商业环境未有实质性的重大变化,因而不需要对3G投资估值作出调整。这种坚持的勇气与当时绝大多数运营商及分析机构的看法相左,投资银行高盛曾为和黄集团撰写了一篇评估报告,称鉴于3G前途的不确定性,作最坏打算到2004年和黄集团的整个3G项目将以失败告终并全部撇账。电信运营业重大技术与战略拐点关头的风险由此可见一斑。

在日本,KDDI20024月推出3G品牌AU,从此开始了将近3年在3G市场相对于领导企业NTT DoCoMo的领跑优势。在AU品牌发布伊始,KDDICDMA2000已达到覆盖日本人口85%、中心地区覆盖人口90%的能力,借助每部手机高达45000-50000日元的终端补贴以及手机包销策略,以及低端数据通信用户免费、高端数据通信用户包月300日元的进攻性资费策略,截至2002年年底,KDDI3G用户突破400万大关,把NTT DoCoMo远远甩在后面。日本3G市场的三国演义也由此拉开帷幕。

在韩国,借助当年世界杯的契机,韩国的SKTCDMA2000 EV-DO技术扩展到全国81个城市及高速公路。与此同时,开展了一系列为业界所称道的业务创新与品牌推广。SKT2001年推出NATE无线互联网品牌之后,在2002年又推出名为JUNE的流媒体品牌及相应的业务组合。此外,包括移动支付品牌MONETA、移动驾驶服务品牌NATE drive的、面向年轻群体的品牌TTL、面向女性群体品牌CARA等令人眼花缭乱的品牌组合以及相应的业务服务组合,使SKT不仅始终领跑韩国移动通信市场,更以其卓越的品牌推广能力与无线增值应用开发能力成为全球3G运营商的标杆。

这一年,中国互联网用户数达到5910万人,居全球第二位。电话用户总数超过4亿,居全球第一位,其中移动电话用户数将近2亿。在当年的收入市场份额中,中国电信占32%,中国网通占15.9%,中国移动占38.8%,中国联通占11.9%。(待续)

本文出处:《决胜3G》,人民邮电出版社出版,沈拓著,转载请注明出处。

电信业,正在经历着前所未有的混沌和复杂。在深入地洞察未来之前,需要系统地总结过去。过去十年间,全球电信业波澜壮阔的发展历史,足以带给我们许多启迪与思考。

第一节   2000年:变革前奏

世纪之交,注定有许多重量级的事件驻留在电信人的脑海之中。

2000317日,铱星公司宣告破产,耗资57亿美元的铱系统停止服务。普遍的观点是,失败源于无视市场需求的过度乐观预期。如果此时,电信行业的精英们对于这种乐观的心态有所警觉的话,也许另外一场更加凶猛无比的寒潮可以避免。但可惜的是,此时,人们似乎更乐于传诵电信巨人们的传奇故事。

200024日,全球最大的移动通信企业沃达丰收购德国老牌电信集团曼内斯曼的攻防战终于落下帷幕。经过一番较量,沃达丰总裁根特和德国曼内斯曼公司总裁埃瑟尔联合宣布,他们已经达成两个公司并购的协议,涉及金额近4000亿德国马克,相当于2000亿美元。这样,双方结束了长达3个半月的讨价还价,完成了迄今为止涉及金额最大的公司并购。就在一年前,根特刚刚率领沃达丰以560亿美元成功地并购了美国运营商AirTouch。这还不是传奇CEO根特的全部故事,类似的版图扩张在他后来的职业岁月中还会不断上演。

2000724日,德国电信宣布以507亿美元收购美国移动通信运营商Voicestream,尽管当时的Voicestream只有300万用户,但其背后的美国1亿以上的移动通信用户市场,以及其拥有的美国所有关键地区的移动通信经营牌照,得到多个电信巨头的垂青。当时的德国电信在全球拥有71个分公司、子公司、联盟公司和合资公司,总收入达到353亿欧元,是当时欧洲第一大电信运营商。就在一年前,德国电信刚刚吞并了英国第四大移动通信公司One2one,并相继收购了波兰、匈牙利、俄罗斯、克罗地亚等国的一些移动通信公司。似乎没有什么可以阻挡电信巨人的扩张步伐,而生猛利落的并购行为又似乎最足以匹配电信巨人们的全球化威势。

这一年,在中国,2000420日下午3点,时任信息产业部部长吴基传来到北京全国政协礼堂宣布:经过两年多的酝酿和准备,中国电信集团公司和中国移动通信集团公司今天成立了,两大集团公司的成立标志着通信业改革取得了新的突破。从这一天开始,由中国电信一家长期垄断经营我国电信业的局面被完全打破,而改由新成立的中国电信、中国联通、中国移动和中国卫星四大通信公司在竞争中共同经营。在这一年中,还发生了一些事情,包括小灵通几经封杀而愈发顽强、IP电话终于完全放开,以及在这一年的1110日,中国移动推出移动梦网计划。

这一年,似乎更加吸引媒体与公众眼球的是互联网的热度。继三大门户网站相继上市之后,中国概念、电子商务概念、.net概念。。。各种各样的概念充斥着这个新生行业。在美国,全球最大的互联网服务提供商美国在线与全球娱乐及传媒巨人时代华纳公司,正式公布换股合并计划;在中国,联想收购赢时通。

第二节   2001年:产业寒潮

事实上,2001年行业大事都跟2000年的电信狂热故事有关。

在前一年的欧洲的3G牌照拍卖中,英国的53G牌照拍卖总价达到353亿美元,最低价的一个也高达63亿美元。德国牌照拍卖中,6个中标者各付出了76亿美元,总共达到460亿美元。全欧洲3G牌照费用共达1715亿欧元之巨,远远超过建网所需投资的1321亿欧元。欧洲电信运营商债务高达2510亿欧元,德英法荷等国电信公司的资本负债率上升了120%~210%

同时,欧洲的主流3G技术标准—WCDMA的商业化进程遇到了极大困难。由于技术的不成熟,标准频繁更新,许多技术问题如WCDMAGSM之间的相互切换等迟迟不能解决,手机的开发更是进展乏力,使WCDMA的推进雪上加霜。大部分运营商纷纷调低对于3G的发展预期,如发放了六张牌照的德国,分析师预计在最多有三张牌照的情况下也需要七年时间才能收回投资。

在这样的背景下,欧洲已经宣布的或者计划中的3G商用计划纷纷推迟,大多从2001年、2002年普遍推迟到2003年或2004年。3G产业的形势急转直下,运营商负债累累,制造商也陷入困境,相关的产业也因此受到牵连,投资者失去信心导致股票狂跌,电信企业纷纷大量裁员,世纪初的第一轮3G狂热终于走向泡沫破灭。

这一年,在美国,人们信心崩塌的速度与互联网泡沫破灭的速度一样快。自上世纪九十年代以来,在风险资本催化下,一场全社会的烧钱运动不断上演编梦、融资、烧钱。据Webmergers统计,自2000年泡沫破灭以来,全球至少有4854家互联网公司被并购或者关门,在这个过程中,无数传奇从天堂回到了人间。

受互联网泡沫的影响,1998 年到2001 年期间, 全球地下埋设的光缆数量增加了5, 同时由于技术的进步, 每根光缆的传输能力增加100倍。因此, 光缆的总传输能力增加了500 , 但是此期间的需求只增加3倍。随着众多宽带供应商激烈争夺业已下滑的业务需求量, 互联网带宽的批发价格在一年之内下滑了50%2001 , 宽带供应商Winstar通信公司和360Networks 公司申请破产。2001 7 21 , 美国通信业繁荣时期的宠儿WorldCom 公司也申请了破产,震惊美国电信业。而AT&T 这样的行业巨头也在苦苦挣扎,力图扭转销售额和利润直线下滑的局势,最终也不得不以拆分而告终。一年内,美国电信运营商及电信设备制造商的股市总值就由2.7万亿美元缩水到1万亿,90%的企业股票处于净亏损状态,至少已有6家公开上市的电信公司宣告破产,未上市电信公司的倒闭数量则多达几十家。在此后的3 年内,总资产高达7490 亿美元的655个电信公司申请破产。

整个震荡甚至一直延续到今天,经济学家林毅夫认为,美国政府当年为了避免互联网泡沫的进一步放大,采用降息来刺激房地产经济,避免美国经济陷入长期的衰退,由此造成美国房地产市场一度高度繁荣,代价是房地产泡沫是更大的泡沫,泡沫破灭以后就更难解决。随着2006年年初美国房地产泡沫破裂,次贷危机逐步显现,并愈演愈烈成为影响全球的金融危机。

这一年,唯一让业界看到的希望在亚洲。

2001年,中国内地已成为世界最大的手机市场,移动通信市场呈现高速增长态势,平均每月增加400多万新用户。20014月,中国移动用户数突破1亿大关。从2001年到2004年,亚太地区每年平均增加8000万左右新的移动用户,亚太地区移动通信市场在4年内增长一倍以上。

2001101日,日本运营商NTT DoCoMo推出了全球第一个商用3G品牌FOMA。更加值得称道的是,自1999年推出的i-mode移动互联网应用已经被锻造为成功的商业模式,在丰富了电信业创新内涵的同时,也以此为标志使东亚移动通信发展逐渐走在了全球的前列。

这一年,值得纪念的事件还包括,200111月,国务院批准新一轮电信体制改革方案。中国电信所属的华北地区、东北地区和河南、山东共10个省(区、市)的电信公司归属中国电信北方部分,其余归属中国电信南方部分。中国电信北方部分和中国网络通信有限公司、吉通通信有限责任公司重组为中国网络通信集团公司。中国电信南方部分保留中国电信集团公司名称。中国电信业的重组改革继续前行。

第三节   2002年:危与机

前一年的电信业危机继续延续,债台高筑是这一年欧洲电信运营商最头疼的难题。法国电信债务累计已达697亿欧元,德国电信债务高达670亿欧元,英国电信负债210亿欧元,意大利电信及其母公司欠债420亿欧元,西班牙电信公司的债务为258亿欧元,以至于当时的法国总统希拉克致信欧盟委员会主席普罗迪,对正处于深刻的危机之中欧洲电信部门的处境表示严重关切

但是,危机也带来了变革的动力。在如此深重的困境之中,部分电信巨头通过战略转型开始了重塑自我的历程。这一年的12月,法国电信于提出了的“Ambiton 2005”计划,开始了面向综合信息提供商的转型之旅,这是全球老牌运营商中第一个启动转型战略的企业。以此为发端,法国电信逐渐将战略重点转移到集话音业务、数据业务、多媒体业务、电视业务、移动通信业务于一体的融合服务上。

这一年,英国电信的企业战略也进行了重大调整,启动面向综合信息服务提供的企业战略转型。新任CEO弗瓦仁说,英国电信拥有信誉卓著的品牌、优良的客户基础和一大批出类拔萃的员工,已经具备了创造发展机遇所必需的最重要的三种元素。公司采取的积极的改革措施,将重新确立以客户为核心的宗旨。从这一年开始,英国电信通过围绕客户的组织架构再造、大力发展宽带业务、进军IT服务、改造升级网络等重点举措全面启动战略转型。

这一年,根特继续带领Vodafone推进全球扩张与品牌一统。2002年开始,Vodafone陆续将德国、澳大利亚、新西兰、瑞典、荷兰、西班牙、葡萄牙、爱尔兰等子公司的股份控制权提高到了100%或略低,同时将分布在世界各地控股子公司统一更名为“Vodafone + 国家名,以统一其全球品牌战略。如将意大利的Omnitel更名为Vodafone Italy、德国的D2更名为 Vodafone Germany、爱尔兰Eircell更名为Vodafone Ireland、日本的J-Phone更名为Vodafone K.K.等。截至2002年,Vodafone两次购买中国移动股份,总计持有6.5亿股,占中国移动股份总数的3.27%,同时投资中国移动的子公司卓望3500万美元,拥有其9.99%的股份。

任何时代都会有逆风行军的电信运营商。2002年以来,当欧洲各国的3G运营商偃旗息鼓、纷纷后撤的时候,李嘉诚的和黄集团成了一面醒目的3G旗帜,与其它运营商在资产负债表上对3G投资作撇账处理不同的是,和黄集团坚持认为3G商业环境未有实质性的重大变化,因而不需要对3G投资估值作出调整。这种坚持的勇气与当时绝大多数运营商及分析机构的看法相左,投资银行高盛曾为和黄集团撰写了一篇评估报告,称鉴于3G前途的不确定性,作最坏打算到2004年和黄集团的整个3G项目将以失败告终并全部撇账。电信运营业重大技术与战略拐点关头的风险由此可见一斑。

在日本,KDDI20024月推出3G品牌AU,从此开始了将近3年在3G市场相对于领导企业NTT DoCoMo的领跑优势。在AU品牌发布伊始,KDDICDMA2000已达到覆盖日本人口85%、中心地区覆盖人口90%的能力,借助每部手机高达45000-50000日元的终端补贴以及手机包销策略,以及低端数据通信用户免费、高端数据通信用户包月300日元的进攻性资费策略,截至2002年年底,KDDI3G用户突破400万大关,把NTT DoCoMo远远甩在后面。日本3G市场的三国演义也由此拉开帷幕。

在韩国,借助当年世界杯的契机,韩国的SKTCDMA2000 EV-DO技术扩展到全国81个城市及高速公路。与此同时,开展了一系列为业界所称道的业务创新与品牌推广。SKT2001年推出NATE无线互联网品牌之后,在2002年又推出名为JUNE的流媒体品牌及相应的业务组合。此外,包括移动支付品牌MONETA、移动驾驶服务品牌NATE drive的、面向年轻群体的品牌TTL、面向女性群体品牌CARA等令人眼花缭乱的品牌组合以及相应的业务服务组合,使SKT不仅始终领跑韩国移动通信市场,更以其卓越的品牌推广能力与无线增值应用开发能力成为全球3G运营商的标杆。

这一年,中国互联网用户数达到5910万人,居全球第二位。电话用户总数超过4亿,居全球第一位,其中移动电话用户数将近2亿。在当年的收入市场份额中,中国电信占32%,中国网通占15.9%,中国移动占38.8%,中国联通占11.9%。(待续)

本文出处:《决胜3G》,人民邮电出版社出版,沈拓著,转载请注明出处。

 

电信业,正在经历着前所未有的混沌和复杂。在深入地洞察未来之前,需要系统地总结过去。过去十年间,全球电信业波澜壮阔的发展历史,足以带给我们许多启迪与思考。

第一节   2000年:变革前奏

世纪之交,注定有许多重量级的事件驻留在电信人的脑海之中。

2000317日,铱星公司宣告破产,耗资57亿美元的铱系统停止服务。普遍的观点是,失败源于无视市场需求的过度乐观预期。如果此时,电信行业的精英们对于这种乐观的心态有所警觉的话,也许另外一场更加凶猛无比的寒潮可以避免。但可惜的是,此时,人们似乎更乐于传诵电信巨人们的传奇故事。

200024日,全球最大的移动通信企业沃达丰收购德国老牌电信集团曼内斯曼的攻防战终于落下帷幕。经过一番较量,沃达丰总裁根特和德国曼内斯曼公司总裁埃瑟尔联合宣布,他们已经达成两个公司并购的协议,涉及金额近4000亿德国马克,相当于2000亿美元。这样,双方结束了长达3个半月的讨价还价,完成了迄今为止涉及金额最大的公司并购。就在一年前,根特刚刚率领沃达丰以560亿美元成功地并购了美国运营商AirTouch。这还不是传奇CEO根特的全部故事,类似的版图扩张在他后来的职业岁月中还会不断上演。

2000724日,德国电信宣布以507亿美元收购美国移动通信运营商Voicestream,尽管当时的Voicestream只有300万用户,但其背后的美国1亿以上的移动通信用户市场,以及其拥有的美国所有关键地区的移动通信经营牌照,得到多个电信巨头的垂青。当时的德国电信在全球拥有71个分公司、子公司、联盟公司和合资公司,总收入达到353亿欧元,是当时欧洲第一大电信运营商。就在一年前,德国电信刚刚吞并了英国第四大移动通信公司One2one,并相继收购了波兰、匈牙利、俄罗斯、克罗地亚等国的一些移动通信公司。似乎没有什么可以阻挡电信巨人的扩张步伐,而生猛利落的并购行为又似乎最足以匹配电信巨人们的全球化威势。

这一年,在中国,2000420日下午3点,时任信息产业部部长吴基传来到北京全国政协礼堂宣布:经过两年多的酝酿和准备,中国电信集团公司和中国移动通信集团公司今天成立了,两大集团公司的成立标志着通信业改革取得了新的突破。从这一天开始,由中国电信一家长期垄断经营我国电信业的局面被完全打破,而改由新成立的中国电信、中国联通、中国移动和中国卫星四大通信公司在竞争中共同经营。在这一年中,还发生了一些事情,包括小灵通几经封杀而愈发顽强、IP电话终于完全放开,以及在这一年的1110日,中国移动推出移动梦网计划。

这一年,似乎更加吸引媒体与公众眼球的是互联网的热度。继三大门户网站相继上市之后,中国概念、电子商务概念、.net概念。。。各种各样的概念充斥着这个新生行业。在美国,全球最大的互联网服务提供商美国在线与全球娱乐及传媒巨人时代华纳公司,正式公布换股合并计划;在中国,联想收购赢时通。

第二节   2001年:产业寒潮

事实上,2001年行业大事都跟2000年的电信狂热故事有关。

在前一年的欧洲的3G牌照拍卖中,英国的53G牌照拍卖总价达到353亿美元,最低价的一个也高达63亿美元。德国牌照拍卖中,6个中标者各付出了76亿美元,总共达到460亿美元。全欧洲3G牌照费用共达1715亿欧元之巨,远远超过建网所需投资的1321亿欧元。欧洲电信运营商债务高达2510亿欧元,德英法荷等国电信公司的资本负债率上升了120%~210%

同时,欧洲的主流3G技术标准—WCDMA的商业化进程遇到了极大困难。由于技术的不成熟,标准频繁更新,许多技术问题如WCDMAGSM之间的相互切换等迟迟不能解决,手机的开发更是进展乏力,使WCDMA的推进雪上加霜。大部分运营商纷纷调低对于3G的发展预期,如发放了六张牌照的德国,分析师预计在最多有三张牌照的情况下也需要七年时间才能收回投资。

在这样的背景下,欧洲已经宣布的或者计划中的3G商用计划纷纷推迟,大多从2001年、2002年普遍推迟到2003年或2004年。3G产业的形势急转直下,运营商负债累累,制造商也陷入困境,相关的产业也因此受到牵连,投资者失去信心导致股票狂跌,电信企业纷纷大量裁员,世纪初的第一轮3G狂热终于走向泡沫破灭。

这一年,在美国,人们信心崩塌的速度与互联网泡沫破灭的速度一样快。自上世纪九十年代以来,在风险资本催化下,一场全社会的烧钱运动不断上演编梦、融资、烧钱。据Webmergers统计,自2000年泡沫破灭以来,全球至少有4854家互联网公司被并购或者关门,在这个过程中,无数传奇从天堂回到了人间。

受互联网泡沫的影响,1998 年到2001 年期间, 全球地下埋设的光缆数量增加了5, 同时由于技术的进步, 每根光缆的传输能力增加100倍。因此, 光缆的总传输能力增加了500 , 但是此期间的需求只增加3倍。随着众多宽带供应商激烈争夺业已下滑的业务需求量, 互联网带宽的批发价格在一年之内下滑了50%2001 , 宽带供应商Winstar通信公司和360Networks 公司申请破产。2001 7 21 , 美国通信业繁荣时期的宠儿WorldCom 公司也申请了破产,震惊美国电信业。而AT&T 这样的行业巨头也在苦苦挣扎,力图扭转销售额和利润直线下滑的局势,最终也不得不以拆分而告终。一年内,美国电信运营商及电信设备制造商的股市总值就由2.7万亿美元缩水到1万亿,90%的企业股票处于净亏损状态,至少已有6家公开上市的电信公司宣告破产,未上市电信公司的倒闭数量则多达几十家。在此后的3 年内,总资产高达7490 亿美元的655个电信公司申请破产。

整个震荡甚至一直延续到今天,经济学家林毅夫认为,美国政府当年为了避免互联网泡沫的进一步放大,采用降息来刺激房地产经济,避免美国经济陷入长期的衰退,由此造成美国房地产市场一度高度繁荣,代价是房地产泡沫是更大的泡沫,泡沫破灭以后就更难解决。随着2006年年初美国房地产泡沫破裂,次贷危机逐步显现,并愈演愈烈成为影响全球的金融危机。

这一年,唯一让业界看到的希望在亚洲。

2001年,中国内地已成为世界最大的手机市场,移动通信市场呈现高速增长态势,平均每月增加400多万新用户。20014月,中国移动用户数突破1亿大关。从2001年到2004年,亚太地区每年平均增加8000万左右新的移动用户,亚太地区移动通信市场在4年内增长一倍以上。

2001101日,日本运营商NTT DoCoMo推出了全球第一个商用3G品牌FOMA。更加值得称道的是,自1999年推出的i-mode移动互联网应用已经被锻造为成功的商业模式,在丰富了电信业创新内涵的同时,也以此为标志使东亚移动通信发展逐渐走在了全球的前列。

这一年,值得纪念的事件还包括,200111月,国务院批准新一轮电信体制改革方案。中国电信所属的华北地区、东北地区和河南、山东共10个省(区、市)的电信公司归属中国电信北方部分,其余归属中国电信南方部分。中国电信北方部分和中国网络通信有限公司、吉通通信有限责任公司重组为中国网络通信集团公司。中国电信南方部分保留中国电信集团公司名称。中国电信业的重组改革继续前行。

第三节   2002年:危与机

前一年的电信业危机继续延续,债台高筑是这一年欧洲电信运营商最头疼的难题。法国电信债务累计已达697亿欧元,德国电信债务高达670亿欧元,英国电信负债210亿欧元,意大利电信及其母公司欠债420亿欧元,西班牙电信公司的债务为258亿欧元,以至于当时的法国总统希拉克致信欧盟委员会主席普罗迪,对正处于深刻的危机之中欧洲电信部门的处境表示严重关切

但是,危机也带来了变革的动力。在如此深重的困境之中,部分电信巨头通过战略转型开始了重塑自我的历程。这一年的12月,法国电信于提出了的“Ambiton 2005”计划,开始了面向综合信息提供商的转型之旅,这是全球老牌运营商中第一个启动转型战略的企业。以此为发端,法国电信逐渐将战略重点转移到集话音业务、数据业务、多媒体业务、电视业务、移动通信业务于一体的融合服务上。

这一年,英国电信的企业战略也进行了重大调整,启动面向综合信息服务提供的企业战略转型。新任CEO弗瓦仁说,英国电信拥有信誉卓著的品牌、优良的客户基础和一大批出类拔萃的员工,已经具备了创造发展机遇所必需的最重要的三种元素。公司采取的积极的改革措施,将重新确立以客户为核心的宗旨。从这一年开始,英国电信通过围绕客户的组织架构再造、大力发展宽带业务、进军IT服务、改造升级网络等重点举措全面启动战略转型。

这一年,根特继续带领Vodafone推进全球扩张与品牌一统。2002年开始,Vodafone陆续将德国、澳大利亚、新西兰、瑞典、荷兰、西班牙、葡萄牙、爱尔兰等子公司的股份控制权提高到了100%或略低,同时将分布在世界各地控股子公司统一更名为“Vodafone + 国家名,以统一其全球品牌战略。如将意大利的Omnitel更名为Vodafone Italy、德国的D2更名为 Vodafone Germany、爱尔兰Eircell更名为Vodafone Ireland、日本的J-Phone更名为Vodafone K.K.等。截至2002年,Vodafone两次购买中国移动股份,总计持有6.5亿股,占中国移动股份总数的3.27%,同时投资中国移动的子公司卓望3500万美元,拥有其9.99%的股份。

任何时代都会有逆风行军的电信运营商。2002年以来,当欧洲各国的3G运营商偃旗息鼓、纷纷后撤的时候,李嘉诚的和黄集团成了一面醒目的3G旗帜,与其它运营商在资产负债表上对3G投资作撇账处理不同的是,和黄集团坚持认为3G商业环境未有实质性的重大变化,因而不需要对3G投资估值作出调整。这种坚持的勇气与当时绝大多数运营商及分析机构的看法相左,投资银行高盛曾为和黄集团撰写了一篇评估报告,称鉴于3G前途的不确定性,作最坏打算到2004年和黄集团的整个3G项目将以失败告终并全部撇账。电信运营业重大技术与战略拐点关头的风险由此可见一斑。

在日本,KDDI20024月推出3G品牌AU,从此开始了将近3年在3G市场相对于领导企业NTT DoCoMo的领跑优势。在AU品牌发布伊始,KDDICDMA2000已达到覆盖日本人口85%、中心地区覆盖人口90%的能力,借助每部手机高达45000-50000日元的终端补贴以及手机包销策略,以及低端数据通信用户免费、高端数据通信用户包月300日元的进攻性资费策略,截至2002年年底,KDDI3G用户突破400万大关,把NTT DoCoMo远远甩在后面。日本3G市场的三国演义也由此拉开帷幕。

在韩国,借助当年世界杯的契机,韩国的SKTCDMA2000 EV-DO技术扩展到全国81个城市及高速公路。与此同时,开展了一系列为业界所称道的业务创新与品牌推广。SKT2001年推出NATE无线互联网品牌之后,在2002年又推出名为JUNE的流媒体品牌及相应的业务组合。此外,包括移动支付品牌MONETA、移动驾驶服务品牌NATE drive的、面向年轻群体的品牌TTL、面向女性群体品牌CARA等令人眼花缭乱的品牌组合以及相应的业务服务组合,使SKT不仅始终领跑韩国移动通信市场,更以其卓越的品牌推广能力与无线增值应用开发能力成为全球3G运营商的标杆。

这一年,中国互联网用户数达到5910万人,居全球第二位。电话用户总数超过4亿,居全球第一位,其中移动电话用户数将近2亿。在当年的收入市场份额中,中国电信占32%,中国网通占15.9%,中国移动占38.8%,中国联通占11.9%。(待续)

本文出处:《决胜3G》,人民邮电出版社出版,沈拓著,转载请注明出处。