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2013-04-02

文/沈拓

移动互联网视频平台属于典型的双边平台,一边是视频服务的规模化用户,另一边一般是视频平台的内容提供方。这些内容提供方可以分成两类,一类是专业化的内容提供机构,比如影视拍摄机构、版权中介服务机构等等。还有一类就是典型的UGC,就是由用户自拍摄上传内容所构成的视频平台的上游。而平台上方还包括广告主或广告中介机构,它们一般构成了视频平台盈利来源的核心。平台下方一般包括电信运营商、终端商,其中终端商又可以分为PC、手机、电视等多种终端形态。这就是视频平台的一般结构。

视频平台内容的来源是通过上游的内容源提供方获得的,然后通过终端,以及运营商提供的通道分享给最终用户,用户收看视频平台所提供的内容。在这个过程中,视频平台获得了足够规模的流量,再把这种流量转化为广告主所能够购买的有效的广告时间,这是视频平台的一般商业模式。

简单地说,视频平台的盈利模式只有两种,第一种是把视频的内容以收费的方式向用户提供,也就是说向用户收费的模式。第二种模式,是把通过视频服务所换取的规模性流量转换为广告收入。当然细分来看,又可以细分为以下几种模式,第一种是付费点播,也就是在线观看版权节目的盈利模式,这种模式主要靠用户通过各种支付平台点播节目在线收看,从而形成比较稳定的点播收入,再扣掉运营成本和版权成本就是盈利。这里面又包括按时长收费和包月收费等模式。其中视频平台需要做的是,不断降低版权成本和不断扩大点播量。第二种模式叫做下载收费盈利模式,这种模式跟前一种模式非常类似。这种模式并不是用户在线收看,主要是用户下载收看,包括下载到本地电脑或MP3、手机、平板电脑等方。而这一类模式需要做的也同样也是不断降低版权成本,扩大下载量提高下载速度。第三种盈利模式是转售的盈利模式,也就是把网站的视频平台的这些内容,卖给像网吧业主,再由网吧业主提供给网吧的顾客付费或者免费观看。第四种就是网络转播权的经营,也就是视频内容的分销。一部影视作品如果由视频平台所购买,那么通过有序的传播、分销,理论上讲是可以盈利的,从这个意义上讲视频平台越来越多的作为内容提供方的一种新型渠道。因为以往的渠道只有电视一种,但现在随着互联网快速发展,视频平台开始越来越多的成为影视内容的另外一块非常重要的分销渠道。第五种就是直播的盈利模式,把一些需要及时性、实时性很高的一些体育赛事或者是一些国外电视内容实时传递。在这种过程中,一般来讲视频平台是通过直播作为视频媒体提供独家内容的发布、传播和多种媒介的转用共享。第六种是深加工的盈利模式,也就是在原有的视频内容基础上,经过专业化的剪辑、组合和包装,形成更有市场的产品,而且这些产品不只局限在自身的网络来盈利。第六种就是视频平台的多终端盈利模式,也就是说把视频内容通过不同格式不同码流进行转置,再通过一定的营销策划,在电脑、电视和手机等终端播出,产生多种盈利渠道。

以上的六种盈利模式,本质上讲都属于基于视频内容的销售和增值开发。当然更重要的是说视频平台通过提供视频内容在广告方面的收益。第七种盈利模式,我们把他叫做通过版权换广告的盈利模式,也就是说消费者是完全免费的点播观看或者下载观看,视频平台主要依靠广告盈利,把流量转化成收入。这里面流量是如何获取的呢?视频平台一种通过网站联盟来买流量,就是与像百度、网易、新浪、搜狐等网站进行战略合作,来提高自己的流量和用户数。另外一种方式就是通过视频平台自身的宣传推广,作为客户视频观看的首选平台而直接获取用户的流量。第八种我们叫做社区广告盈利模式,它的本质与第七种类似,它仍然是用户免费,但是用户点播在线观看或下载观看的是网友上传的节目,主要还是通过广告盈利,这种情况的互动性非常强,由于网友上传的节目类别、内容参差不齐,因此这种盈利模式的关键在于广告开发和营销策划,需要根据内容以及由此适配的目标客户群的不同而进行广告的多种形式的开发。

除以上八种盈利模式之外,视频平台还有一些衍生性的盈利模式,比如包括盗版视频的监测服务、视频搜索网站的搜索服务、面向电视台提供视频数字化加工服务、给视频平台提供相关的技术服务等等。

本文摘自《不一样的平台:移动互联网时代的商业模式创新》,人民邮电出版社出版

作者:沈拓 北京智信创元咨询有限公司首席咨询顾问

作者微博:http://weibo.com/shentuo2011

网站:www.innocreator.com

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2013-02-16

在一个广告主眼里,新媒体所具有的广告价值是怎样的呢?新媒体的广告价值,简单来说由两个参数决定的。第一,媒体与某目标客户群的匹配度,匹配度越高意味着商家越愿意选择该媒体。也就是说,匹配度越高,广告价值越高。第二,媒体可到达的用户规模。简单的说,规模越大,广告价值越高。

根据流量匹配度和流量规模两个维度,建立新媒体的广告价值评估模型,新媒体所具有的广告价值大体可以分为四类,并呈现出不同的特征。

A类是高流量规模,低流量匹配度,我们称为“巨大而无序”。在这个类别的新媒体汇聚了大规模的流量,包括新浪、网易、搜狐这样的新闻门户,以及天涯、猫扑等这样的大型论坛,还有像新浪微博、腾讯微博这样新崛起的媒体新力量,当然还有像QQMSN这样的即时通信软件。还有一类特别需要注意的是电信运营商的业务,这一类业务事实上具有非常大的用户规模,同时也非常具有媒体属性,比如像电信运营商的飞信、天翼空间、139邮箱、189邮箱等。这些应用都带有显著的新媒体特征,同时获得的流量巨大。

但如果深入分析一下,可以发现整个类别之所以被称为巨大而无序,是因为尽管有巨大的流量,但这些流量面向目标客户群的有效传播能力相对弱,也就是说,不便于广告主进行广告针对性的投放。

造成这一点的主要原因在于此类新媒体吸引的客户聚集度不够高且过于分散庞杂,每天观看新浪新闻的用户群体庞杂,而到各种论坛上的用户也是各种各样的人都存在,微博也同样如此,这会极大地限制这一类流量制造者的广告价值发挥。即便是QQ这样的流量巨头,事实上在相当一段时间里,QQ广告业务的收入都没有取得与其流量同步的增长,其本质原因就是这一点。

因此,对于这一类新媒体而言,如果想要吸引更多的广告主的注意,他们需要做的重点就在于进行流量细分,使之能够与广告主的目标客户群实现有机匹配,比如新闻门户根据不同的网页内容推出不同的广告,比如BBS根据分论坛主题投放广告,微博的广告模式现在很不清晰,但可以预测的是其大致走向也将会基于关键词、基于内容类别的细分来进一步证明其广告价值。相对来说,起步最晚的是电信运营商的流量广告业务,现在还主要停留在基于规模本身的经营上,完全没有开发出流量背后所隐藏的价值,因此潜能也最大。

B类是高流量匹配度,低流量规模,我们称为“精而小”。这类媒体的特点是,其服务指向了某一类非常明确的目标客户群,这一类目标客户群对广告主是有吸引力的,但不足在于相对规模较小。这种类型的典型代表包括,像医院、机场这一类有非常针对性目标客户特点的广告投放场所;像一些吸引专业的具有行业特点的客户群的专业行业网站。还有就是目标客户群定位非常清晰,服务模式明确的新型媒体,如聚焦于女性群体的美丽说等类似的网站。总体而言,这一部分媒体便于广告主聚焦性地投放广告。如在机场,我们会越来越多地看到面向中高端群体的骑车、银行、旅游类的广告;在医院,我们通过炎黄传媒可以看到很多医药或医疗器械类的广告;在财经杂志上,我们也可以看到面向高端群体的保险、理财、健康和收藏类的广告。

但是,这一类的媒体同样面临非常大的挑战,其主要面临挑战就在于整体规模较小,同时受到相关替代媒体的冲击,使其媒体价值会不断被削弱。更大的变化是,随着移动互联网的发展,大量媒体内容被搬上手机终端,使这些媒体的内容价值被碎片化。读者不会在像传统媒体一样为了看一篇文章就购买整份报纸,而是在智能终端上选择定制一份报纸中特定的内容。这就意味着,当媒体内容搬到移动互联网之后,受众将会被进一步细分,导致受众规模将会进一步减小。所以,这是这类媒体面临的非常大的挑战。

该类媒体价值提升的基本策略在于,第一,把自身客户规模做大,但这一策略往往受限于其商业模式本身的分众化、窄众化而难以实现;第二,整合式运营,例如现阶段趋势明显的各种传媒机构的并购,分众传媒相继并购了多家传媒机构,目的就是形成全国一致的规模化的媒体投放平台。另一种整合运营方式是出现第三方机构,例如以广告联盟方式整合专业媒体,这样获得规模较大的广告主的广告订单;第三,如果流量无法增加,同时无法进行有效的整合经营,那么只能在广告到达受众的有效性上,进一步进行提升。这就意味着,精而小类别的媒体企业需要向广告主提供更加精准的广告价值的说明,比如在提高客户转化率方面有更加专业的表现等等。

C类是高流量匹配度,高流量规模,我们把它叫做“优选阵地。这一类媒体的特点是流量规模巨大,同时有很好的匹配度。典型的代表就是谷歌、百度等搜索引擎及Facebook类的社区。首先,这类媒体是流量帝国,同时,还可以通过筛选对流量进行非常好的细分与适配。因此,这样的企业能够得到大规模的商家集体性选择。但从这几家企业实际运营上看,其面临两方面挑战。第一是广告点击的真实性,比如,如何有效解决点击欺诈这一类问题。还有一类更大的挑战就是,如如何避免因为过度的广告,而使其开始的免费媒体属性被逐渐弱化。事实上,现在越来越多的消费者抱怨,搜索引擎的算法实际上是由商业利益所决定的,这一点使人们开始质疑算法的公平性。SNS社区——Facebook也面临这样的挑战,如何不因过多的广告投放影响其本身应具有的良好氛围,这是这一类企业面临的挑战。

D类企业是第流量规模,低流量匹配度,我们可称之为“可以试试,但仅此而已”。这个类别的媒体特点是,流量相对较小,同时匹配度没有得到验证。比较典型的包括小型游戏网站、成长期的LBS业务、由业余爱好者创建的自媒体如自我编撰的网络杂志、自我传播博客等。由于这一类媒体企业所具有的媒体属性相对规模较小,匹配度较低,很难引起广告主兴趣。这类媒体即便获得了一些广告订单,也仅仅是广告主的一些尝试性行为。这一类别的新媒体在广告方面的加之还需要进一步证明。

 

 

本文摘自《不一样的平台:移动互联网时代的商业模式创新》

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

作者微博:http://weibo.com/shentuo2011

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2013-01-29

今天移动互联网江湖中的巨无霸企业,往往都属于大型流量黏着平台,无论是以搜索引擎、即时通信、还是电子商务形态存在,这个平台存在的基本前提是必须实现海量的用户流量黏着,然后再进行相应的盈利转化。总体来看,大型流量黏着平台在整个互联网中处于非常核心的地位,但并不意味着由此便可高枕无忧。来自于技术演进的挑战、替代模式的挑战以及管制政策和商业环境的挑战始终在伴随着他们,也要求它们在战略上给予有力的反应。互联网界的巨头们对于种种挑战的有效策略应对,大致有四种。

策略之一:夯实优势

包括百度、腾讯、淘宝、盛大这一类在各自领域取得先发优势的巨头们,始终通过各种方式,保持自己在PC和智能机上的第一眼球位置。无论是广告推广,还是应用程序下载布放,巨头们在这些方面始终不遗余力,因为它们的基础优势始终在于规模。

与此同时,在巨头们最核心的领域,始终保持较高的研发投入与架构升级,以持续保持先发优势。比如google除了在传统搜索技术之外,对于相关的语义搜索、社区搜索、场景搜索、垂直搜索始终保持着持续研发,力争始终在搜索技术上走在业界前沿。而对于在即时通信领域的先发优势,腾讯也在积极利用高投入研发以及缜密的专利策略来确保自己的核心阵地不失。这些都是平台巨头们为了保持自己的市场地位采取的必要举措,要持续夯实自己的核心竞争力。

此外,巨头们还普遍选择开放平台策略,支持用户采用账号登录的形式,在其它互联网入口处登陆。这也隐含的意味着,从长期来看一家流量黏着平台的发展,其实都希望把自己定位于更底层的移动互联网基础设施,使用户处处可以使用。当这些平台的功能弥漫于整个移动互联网空间的话,那它们就真正成为一个生态体系中的空气、水一样的基础设施。

策略之二:一体拓展

这些流量黏着平台的巨头们都充分意识到,作为一个平台提供商把自己的市场地位维系在单一业务基础之上是不牢靠的。它们必须通过业务的扩展部署,并且在业务与业务之间形成一套坚实的、密不可分的、可彼此支持的、有机组合的业务体系,才能进一步夯实自己的核心能力和市场地位。

以腾讯为例,腾讯的核心业务QQ,实际是建立在强关系基础上的社交平台,而其它竞争对手的同类强关系或弱关系业务,以及其它可能会阻挡QQ成为第一界面的竞争性业务,都是腾讯所警惕的,也是它急需在自己的业务帝国中拓展的。因此,我们可以看到,腾讯时刻保持着对社交关系发展的关注,在强关系拓展方面,包括QQ校友,腾讯空间这类在SNS上的发展,与其说是腾讯的进攻策略不如说是它的防守策略—用于巩固自己在社交关系上的核心优势;在弱关系拓展方面,尽管腾讯微博从用户的活跃度和影响力上还逊于新浪微博,但是从用户数上腾讯微博已经开始超过新浪微博,这事实上也是腾讯强有力的一种防守反击策略,它不希望任何社交平台松动腾讯帝国的基础;此外,腾讯还通过微信的拓展,进一步实现真实社交关系与虚拟社群关系之间的融合黏着。在用户界面门户处,腾讯同样推出了自己的门户网站、自己的浏览器。腾讯做出的种种努力,相当于在它的核心业务周围,又形成了若干道坚实高大的壁垒,使腾讯始终保持流量黏着平台的霸主地位。

同样,百度也是如此,在其最新一次在首页的更新上就可以明显看到百度的意图。百度的目的明显是在搜索引擎的基础上成为用户入网的一揽子解决方案的入口,一揽子需求的满足顾客。百度力图通过框计算的概念,打造一个满足用户需求的超级平台,力争牢牢保持搜索巨头的地位不变。所谓百度框计算,就是说在百度的搜索框中不仅仅只有网页链接,还会有各种应用直接镶嵌在结果中,用户不需要离开百度页面即可使用这些工具,比如说邮箱直接登录、游戏直接使用等。搜索引擎最初的思想是google定义的,纳就是“快速进入,快速离开”,但是百度对于搜索引擎的传统思路现在进行了颠覆,也就是搜索引擎正在“变重变胖”,并不希望用户很快离开,而是希望用户始终在基于搜索引擎所构筑的平台中,进行各种网上在线体验,从而构筑起一个一体化流量黏着平台的帝国。

策略之三:延伸并购

可以发现,流量黏着平台的巨头们,它们所采取的并购战略,基本是沿着三条链在进行。第一条链我们称为门户链。由于流量黏着平台的本质上是一个移动互联网的门户,而一个移动互联网的门户包括搜索、即时通信、导航、浏览器、APP、信息安全、视频、游戏、阅读、社区等多种形态,因此这些流量黏着平台几乎不间断地在持续拓宽自身门户体系。

比如腾讯通过收购妈妈网和爱帮网,弥补了自身在客户群结构上的缺陷,其中妈妈网是重点面向母婴、孕龄妇女这样的群体,能够一定程度上弥补腾讯用户群的结构上的问题。此外,腾讯还收购了康生创想,进一步巩固自身在论坛这一类社区网站上的地位。同时,也许是受3Q大战的影响,腾讯推出了自己的安全管理软件,试图在安全领域给自己树起一道堤坝。

更迫切地希望拓宽门户入口宽度的是电商类平台。电商平台并非是移动互联网的主流入口,从长期来看,如果不想受制于人,必须要拥有自己的流量入口。因此可以看到,阿里巴巴在这方面发力明显,包括注资搜狗,强化在搜索引擎上的布局,以及注资人人网,拓宽在SNS领域的门户。

这些巨头们在并购上发力的第二条线,比较典型的可以看到,那就是让自己的流量进一步增值。这里面比较典型的案例包括,百度收获齐家网,而腾讯出手更多,先后收购或者注资F团、克拉钻石、好乐买、高朋、卖座网等B2C、C2C、或者是团购网站,巨头们除了发力电商领域,让自己的流量变现,在其它不断膨胀的新兴领域也出手频频。在在线旅游领域,百度并购了去哪儿网,腾讯并购易容和同程网,也都是瞄准了在线旅游正在不断膨胀的市场规模。

这些流量黏着平台的巨头们发力的第三个方面,我们称为是内容链,也就是往上游走。也就是说在巨头们的投资布局中,很重要的一点是,要时刻要保持客户良好的在线体验,因此对于内容方面的投入,也往往是巨头们所关注的。在这方面发力最猛的当推盛大,盛大通过游戏《传奇》奠定中国交互娱乐的首席门户地位之后,又开始了向网上迪斯尼转型的过程。在最近几年中,在文学领域,盛大注资或者收购了阅读网、天方评书、潇湘书苑和榕树下;在应用领域,也注资或者收获了安卓网等,试图在整个内容和应用领域完善自己的整体业务布局。

策略之四:开放融合

开放几乎成为了流量黏着平台的巨头们的一致选择。这里边暗含了两层含义,一层是作为移动互联网长期发展来看,坐拥海量流量以及既有的市场地位,通过平台化,把自己部署在移动互联网世界的基础设施层面,是一个极佳的战略选择。此外,开放延伸也往往是巨头们摆脱困境的现实需要。正是由于封闭,使得这些巨头频频遭受指责,因此通过一定程度的开放,也可以缓解处处与人为敌、受人诟病的尴尬局面。在3Q大战之后,腾讯进行了大量的战略性反思,其中最重要的一个结论在于,在腾讯多年来的快速发展过程中,始终是建立在腾讯和用户之间的二元化思维,缺乏衔接腾讯、开发者或外部合作伙伴、用户这样一个多赢的视角来看待自身成长与发展。因此在2010年开始,腾讯陆续推出了自己的开放平台计划,并对自己的一系列资源包括即时通讯、微博、空间等进行开放,同时持续进行激励政策的优化,鼓励开发者不断开发出更好的应用,充分发挥腾讯的既有优势。类似的还有百度,百度在有啊等产品的探索受挫之后,使得百度思考自己的核心优势事实上还是搜索领域,因此,百度平台的开放的目的就在于建立以百度搜索为核心的生态圈,整合外部资源达到自己单独难以进入的领域。虽然总体来说,这些流量黏着平台的巨头们包括百度、腾讯的开放,仍然有不少让人诟病的地方,但不管怎么样,我们可以看到他们开放的努力。

总体来看,作为流量黏着平台的巨头,这些企业事实上处于移动互联网世界中非常中心的地位。但是商业就是这样,没有永远的高枕无忧,它们在发展中照样要经受技术演进、替代模式、管制政策等方方面面的挑战,市场地位的改写并不是没有可能。对于希望基业长青的巨头们来说,不断夯实强化自身的优势、构建一体化的相互关联的有机业务体系、对自己不具备的战略能力模块进行并购补缺、利用自身既有的流量优势和市场地位进行开放,最大化自己的优势,这四点将成为流量黏着平台的巨头们的核心战略。

本文摘自《不一样的平台:移动互联网时代的商业模式创新》

作者:沈拓 北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

作者微博:http://weibo.com/shentuo2011

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2013-01-06

什么叫弱势平台?我们以浏览器平台为研究样本,分析弱势平台的一般特点:

第一,弱势平台与其所处的商业生态体系中的相关部件的耦合性弱。

与操作系统平台对比可以发现,操作系统平台跟底层的硬件,跟上层的应用软件等等结合得相当紧密,也即耦合性极强。无论是在PC上还是在手机上,用户卸载、重装操作系统的难度是较大的,甚至对相当一部分用户来说,更换操作系统这是不可能的。但是,浏览器平台的与其它软件、硬件的耦合性则弱得多,这意味着它的可替代性较强,用户更换浏览器,是非常方便的。

第二,弱势平台往往处于强势平台的夹缝中。

浏览器平台首先要依赖于操作系统,才能存在于手机上,同时他的下游有大的搜索引擎平台,又包括大的电商平台等等。所以浏览器总体上处于强势平台的夹缝中,这也正是非常危险的地方,也就是说,其它任何强势平台几乎都可以很自然的延伸到这个领域。事实上也正是如此,几乎所有的操作系统比如说像windows系统是自带浏览器的,苹果的IOS操作系统是自带浏览器的。此外,现在的淘宝跟微软合作,进行了浏览器定制。

第三,弱势平台的市场竞争非常激烈,存在各种各样的竞争对手。

UC web为例,面临着与微软系浏览器、苹果系浏览器的冲击,以及来自于其它像火狐、Opera、航海家、遨游等多种浏览器的竞争,竞争是非常激烈的。

第四,弱势平台的独立生存能力相对较弱,且功能往往比较单一。

一般来讲,浏览器都是给用户免费使用的,浏览器平台的生存,需要由下游的搜索引擎、电商这样的强势平台来提供补给,这样就存在着受制于人的风险。

此外,弱势平台的功能一般比较单一,比如浏览器尽管在不断拓宽自身的功能,但是它的核心功能始终是对用户流量进行引导,导入到用户想到达的移动互联网的网站或应用中去。这一点跟操作系统平台,社交平台,电商平台都会构成一些差异,那就是其它综合平台的功能的综合性要远远强于浏览器平台。

所以我们可以看到,一个弱势平台在强手林立的移动互联网商业生态体系中生存,是非常不容易的。弱势平台的生存通常会面临巨大的威胁,如果临近的强势平台进入到了弱势平台的所在市场,这些强势平台竞争对手如果把多种功能平台捆绑在一起,就会给相对弱势的单一功能平台带来实质性的冲击。当单一平台的用户发现综合性平台提供的功能更多,而且总成本更低的时候,肯定会转投对方门下,弱势平台原有的市场空间会迅速缩小。

弱势平台对于综合性强势平台的围追堵截不要抱有任何幻想,来自于竞争对手的打击往往异常残酷。在微软围剿Netscape的过程中,除了大家所熟知的Windows免费捆绑IE之外,事实上微软充分利用了自身的综合性优势,试图让网景在整个生态体系中被孤立,并针对性地采取了一系列举措。当时网景的盈利模式是通过销售服务器来发布浏览器,微软采取的针对性的封杀举措就是把自己当时的INS服务器与Windows服务器版本搭售,里面含仿制Netscape产品的代理、电邮、新闻组软件,并以非常优惠的价格销售,用以切断网景的财源。此外微软在跟相关的服务器厂商、互联网服务商的合作中,在其授权条款中,都要求在主页面上显示IE的图标,并且不得加入网景的图标,否则将以涨价方式做出惩罚。微软对中小型ISP推出附有ISP品牌的定制化IE,使不少ISP鼓励用户改用IE,放弃网景。还有,微软在当时收购得来的FrontPage网页设计软件中,也加入了非标准的开发标签,使开发出的网页只能使用IE浏览器而不能使用Netscape。可以说,综合平台会无所不用其极的采用一系列手段来封杀弱势平台。

同样,在中国,类似像UC这样的第三方独立的手机浏览器,也面临综合平台的强势狙击,其中非常典型的就是流量帝国——腾迅所发起的全面赶超。比如手机QQ浏览器推出了云服务,推出完全开放的API接口,利用用户规模对于第三方开发者的吸引力,鼓励开发者开发相应的浏览器应用,如像flash游戏、生活、购物、旅游类的开应用,让QQ浏览器更超值,以此来压制弱势平台UC的发展。此外也通过各种新技术的导入,比如广告过滤技术的适配、云架构下的人性化的交互界面的框架优化、浏览器内核更新等等。 此外,腾迅着力强化自身浏览器架构中的安全性保障,在QQ浏览器中加入网址安全的监测、支付安全以及下载安全的监测等等。最新的数据表明,QQ浏览器在用户数量已经逐渐接近甚至超过UC

总体来看,综合性平台会把自己的优势发挥到极致,来狙击独立的、相对弱势的浏览器平台。那么弱势平台面对强势综合性平台的包围是不是就毫无作为呢?

也并不完全是这样,我们的研究表明,通过采取有序的竞争策略,弱势平台完全可以为自己赢得生存和发展的空间。弱势平台通常有效的竞争策略表现在以下几个方面。

第一,弱势平台需要捕捉技术创新的机遇,适时的进行平台的升级,确保平台技术领先。

当前浏览器发展中所面临的一个巨大的机遇,那就是基于HTML5 的浏览器的开发技术。业界普遍的观点是,HTML5是近十年来Web 标准的一个飞跃,可以实现视频、音频、图像、动画的标准化,在HTML5时代,在一个移动网页上就能够播放视频,不需要再单独打开视频播放器,玩游戏也不需要客户端,可以直接下游戏到手机上启动,或者说可以直接在浏览器里面进行一个连贯的操作。此外,基于HTML5技术,浏览器平台可以做到一次性开发,跨平台的适配,一个HTML5的版本的浏览器的外围的应用,iPhone可以用,安卓平台也可以用,WP平台也可以用。HTML5技术的出现,将有助于浏览器真正成为移动互联网的门户,甚至有可能成为用户的唯一桌面。对于像OperaUC这一类的弱势平台来说,需要把HTML5的优势发挥到极致,对自身的商业模式进行结构性再造,使自己的技术平台变得更加弹性,变得更加具有覆盖性和广泛的兼容性。力争在HTML5的技术架构上实现浏览器功能的质的飞跃。

第二,弱势平台需要超越单一功能,持续进行功能丰富化,实现对客户长期粘着。

UC整个产品布局中,除了浏览器之外,还有桌面、影音、UC迅雷、智能手机应用软件、来电通等几个客户端产品。事实上,相当于UC构筑了一个围绕自己浏览器业务的一系列防火墙,来抵御腾迅这样综合性平台的包围。此外,UC还陆续开发像手机视频、手机游戏,甚至开展向社交关系演进的布局,这意味着UC从一个浏览器平台,开始向社交平台摸索前行。无论UC的探索是否一定能够成功,但至少表明了弱势平台可以选择的一种竞争策略方向,那就是通过对平台功能的集成化和增值化,使平台变得更加富有持久的粘性。

第三,弱势平台一个可选的策略就是进行用户群的扩张。

比如,UC从开始的中高端定位,逐步向中低端进行拓展,包括与山寨机平台企业合作、改换成松鼠形图标,都意味着它开始走向低端,向更年轻化的客户群进行扩张。此外,UC还积极进行海外化的拓展,包括着手进入印尼、印度、俄罗斯,部署自己的本地服务器,与当地的运营商、手机厂商签署合作协议进行手机浏览器的拓展。

第四,弱势平台适时需要运用法律武器进行反击。

事实上,当强势的综合平台巨头利用自己的优势对弱势平台进行狙杀的时候,或多或少都触及到了本国反垄断法的边界。对于面临强势平台包围的弱势平台而言,诉诸法律不失为一个可选策略。占主导地位的平台提供者,如果试图以捆绑或者低价的方式对弱势平台的时长份额进行挖墙,有可能受到不当捆绑的指控。网景在被微软步步蚕食的过程中,也采用了法律狙击的武器,对微软发起了相应的法律诉讼,尽管最后网景并没有通过法律诉讼,阻挡住微软的步伐,但事实上可以看到从整个产业生态体系的角度来讲,法律诉讼仍然不失为对于强势平台的一种强有力的震慑。正是由于网景发起的诉讼,使得美国司法部发起了长期的对于微软的反垄断的诉讼,甚至曾经传出过把微软进行拆分的这样的紧箍咒,这在一定程度上极大的约束了综合平台强势平台进攻的脚步。事实上我们可以认为包括后来的雅虎,谷歌,Facebook的成长与微软在法律方面受到的束缚不无关系。

第五,在许多时候,弱势平台必须要有意识地与强势平台实现对攻。

Google的成长过程中始终面临着微软的重压,但是Google并没有一味防守,Google在形成比较稳定的商业模式之后,逐步开始推出自己的操作系统、自己的浏览器、自己的工具处理软件,直捣微软营收核心。弱势平台的反击战,必须要能够直捣核心,给竞争对手的现金牛区域给予强有力的打击,这也不失为弱势平台的生存策略。

 

 

本文摘自《不一样的平台:移动互联网时代的商业模式创新》

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

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2012-12-25

客户粘性,对于任何互联网企业的生存与发展都至关重要。因此,为了有效切割用户时间份额,所有的互联网企业都竞相成为用户的第一门户,或者至少成为本门类互联网应用的第一门户。

在这个过程中,涌动着许许多多的创新。在互联网发展的早期,当时最主流的门户是目录式的门户,其典型代表是雅虎、搜狐、新浪这样的企业。但是随着信息量越来越大,应用的内容越来越繁杂,这种目录式的、逐层进入的方式,已经让用户感到厌倦。

这个时候,Google应运而生,还有中国的百度。它们可以让用户使用直接搜索的方式快速进到自己所想获取的信息,因此搜索引擎逐渐成为最主流的桌面互联网使用门户,Google和百度也成为了汇聚用户流量的流量帝国。

即便如此,其它互联网应用并不甘心,它们尽管无法感动搜索引擎第一门户的地位,但是也希望在这场用户时间份额的切割战中占得一席之地,大量的创新由此产生。

首先可以看到的是,由于在包括使用搜索引擎等几乎任何操作中,用户要做的第一个动作是输入,在这方面搜狗输入法做出了非常大的创新,并且它比较早的采取了类似于云计算的模式,能够比较智能的支持用户的输入,现在已成为中国第一大的输入法软件,因而获取了相当的用户时间份额。

进一步,又有些互联网企业会考虑到,用户直接搜索获取信息是一方面,但获取相关人的可参考意见同样重要,特别在买东西之前,用户的普遍心理是希望听听早期购买者的经验。因此,在搜索引擎门户和电子商务门户之外,开始诞生了点评类的门户和比价类的门户,它们事实上把自己前置在购买行为之前,切割了一部分用户时间份额。相当一部分用户在实施真正购买东西之前,都是先通过点评网站或者比价网站进入,无论是订餐、订酒店、订机票。

还有一类互联网企业会这样思考,无论如何一个用户,其使用互联网的一个基本前提是,电脑要处于一个比较安全无毒的状态,那么这方面就成为了杀毒软件、安全防护软件的争抢要点。其中值得我们注意的是360的微创新,它在一个非常缝隙的地带,为用户制定了一系列非常贴心的应用,包括开机提醒、查杀木马、对上网痕迹的清理等等,因此也在右下角的用户时间份额争夺战中也占据了一席之地。

当然还有一类门户,根据细分客户群的偏好不同,吸引了有特定偏好的用户,比如喜欢收看视频的用户、喜欢打游戏的用户、喜欢听音乐的用户,这些门户也在右下角的争夺战中占据了一席之地。

通过以上可以看到,所有的互联网企业都竞相把自己推向离客户更近一些,使自己成为用户进入互联网的第一道关卡,为了有效地切割用户的时间份额,在用户桌面的右下角里面,发生了非常激烈的要点卡位争夺战。这种争夺在智能手机上表现得尤为明显,由于智能手机承载了移动互联网,与桌面互联网有着本质的不同,而智能手机面积的有限性和用户状态的多样性,决定了用户时间份额的争夺必然更加激烈。因此,我们可以看到,几乎所有的互联网应用提供商都在智能手机上开发出自己的门户,甚至在桌面互联网时代不开发客户端的一些企业也竞相推出自己在智能手机上的客户端,比如像网易的新闻客户端、大众点评网的客户端、BBS社区中的天涯猫扑的客户端等等。甚至,在这样的趋势下,搜索引擎都有可能成为智能手机上的“one of the Apps”,如果真的发生这样的故事,那么意味着第一门户的次序又将改写。

 

本文摘自《不一样的平台:移动互联网时代的商业模式创新》

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

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2012-12-20

电信运营商的平台危机:割裂

电信运营商基于自身庞大的用户基数,以及天然的交叉营销的优势,很容易将用户的业务安装规模迅速地做上去,也就是容易快速取得规模性的初期成果。但是为什么电信运营商在流量经营、在牢牢锁定客户方面仍然觉得有不力感呢?

我们认为,电信运营商在系统黏着效应方面表现不好。例如,电信运营商的移动互联网的应用彼此之间的割裂往往比较明显。邮箱是邮箱、即时通信是即时通信、数字娱乐是数字娱乐、游戏是游戏,彼此之间分割得非常明显,它并没有形成类似于windows对于用户的总体锁定效应,也就是并没有利用体系优势整体加大用户转移壁垒。所以这就往往会容易形成这样的局面,就是用户的基础的通信仍然使用电信运营商,但是在移动互联网几乎所有的应用都会有自己的选择。在邮箱上既可以选择电信运营商的139189邮箱,也可以选择网易、腾迅的邮箱,在支付型业务可以选择电信运营商的易支付这些业务,也可以使用像支付宝这样的支付型业务。这就说明,电信运营商所面临最大的挑战就在于,并没有把庞杂的业务体系优势变成一种真正协同的体系化优势,形成对于用户行为习惯的全面的黏着和高门槛。

SNS的平台危机:用户缺少体系性的依赖

运用同样的思路,再分析一下中国的SNS服务供应商状况。像开心网、人人网这样的SNS社区,在过去的几年中聚集了大量的用户,通过像开心农场这样的一些社交游戏,也颇为风光,但是在最近几年,我们能够明显的感觉到这些SNS社区所显现出的颓势。其中很重要的原因,就出在滚动割据效应上。除了基础的SNS应用,以及为人所称道、在一定时间内非常流行的开心农场这一类的游戏,SNS网站并没有形成通过滚动割据切割消费者更多时间份额和行为份额的应用系列,并没有使自己出于一种良性的滚动发展状态。在SNS发展初期,尽管汇聚了大量初期用户,但是其它很多强势的平台,比如最典型的像腾迅的QQ,新浪的微博,这一类的社交平台出现之后,对于人人和开心的传统的SNS平台基础构成了非常严峻的挑战。换言之,这些网站在取得初期的规模优势之后,尽管也开发了一些增值应用,但始终没有实质性的进入到其它应用中去,没有形成对用户多元需求的综合满足与黏着,这就很容易被相邻的替代型竞争对手所打败。

搜索引擎的平台危机:侧翼的替代袭击

事实上,即便是移动互联网时代的一些商业巨头,也在面临这样的窘境。如Google、百度这样的搜索引擎巨头,尽管有非常好的规模效应方面的表现,但是可以注意到在体系黏着方面仍然潜藏危机。这样,一些替代性竞争对手,就和开始对这些搜索引擎巨头构成威胁。就像Google为什么始终认为Facebook是最主要的竞争对手呢?从表面上看,一种是搜索引擎,一种是社交网站,两者是完全不同的,但事实上由于Facebook已经开始成为第一大互联网商业巨头,凝结了大量的人气和流量,以及在此基础上推出的社会化搜索,这样就会极大的吸引其它广告主的注意,因为这里流量比较大,而且慢慢通过社会化搜索的发展也逐渐提高受众搜索的精准性,这样就会动摇到搜索引擎巨头们的根基。所以这些搜索引擎巨头开始频频向社交平台方向发力,这就是试图打造出自己的核心竞争力的新领地。

对于平台型移动互联网企业来说,如果想要让自己的商业模式健康运转,那么就必须实现规模化用户的牢牢锁定,在这个过程中打造出自己的规模效应、打造出对于客户的体系化黏着效应、打造出打造出围绕核心业务的防火墙或增值点,三者缺一不可。

 

本文摘自《不一样的平台:移动互联网时代的商业模式创新》

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

作者微博:http://weibo.com/shentuo2011

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2012-12-10

移动互联网平台的商业模式得以实现的关键是,实现对用户长期的、高忠诚度的、规模化的黏着,把这种黏着转化成为规模性的流量,在此基础上各种商业模式才能得以成立。也就是说,平台只有对用户的牢牢锁定,才能搭建后续的商业模式, 这是关乎平台生存与发展的基础。

法则一:没有规模,一切免谈

从经济学的角度看,只有足够多用户使用,这个移动互联网应用的规模经济才能得以体现,边际成本才能降下来。从平台商业模式的角度看,平台需要实现用户规模的正反馈发展,也即用户使用的人足够多的时候,会不断吸引更多的人加入。比如,当相当一部分人使用了Google或者百度这样的搜索引擎之后,会吸引越来越多的用户把使用搜索引擎作为一种标准。再比如浏览器,当足够多的用户使用了某一款浏览器之后,通过口碑可以吸引更多的用户使用这款浏览器。因此,无论一个移动互联网平台商家推出的是什么样的业务和应用,必须具有可扩散、可传播、便于被更多用户所选择的基本特点。

法则二:让用户建立起“体系性的依赖“

需要注意到,取得规模效应往往是一个结果,从用户的微观使用行为来看,规模效应依赖于用户长期的、保持较高频度的对于移动互联网的应用。只有一个用户深度的沉浸到某一款移动互联网应用中去,他才能有兴趣去深入的去探索这款应用能够带给他的乐趣,进而才能通过这款应用后面所藏着的要么是广告、要么是电子商务、要么是数字消费实现商业回馈,也就是才能给移动互联网的厂家带来相应的商业回报。

我们为什么强调的是体系黏着呢?因为可以看到,单一的一款移动互联网应用往往都具有自己的生命周期。一个真正能黏着住客户的平台化商业模式,需要整合相关业务、应用或资源,形成对于客户的整体黏着,不断提高用户的转移壁垒。这里的潜台词是,如果用户有一天拒绝使用这一款移动互联网应用,那么他不仅是放弃了这一款移动互联网应用,他事实上还会失去围绕在这款移动互联网旁边的许多相关的资源,这将极大的增大用户的转移壁垒。体系黏着就是要通过自身体系的丰富化,不断的加大用户的转换成本,使用户难以转移。

最典型的体系黏着的例子当属微软。从Dos时代一直到windows时代,为什么全球大量用户始终保持着对微软操作系统的忠诚呢?这是因为,并不仅仅是用户要持续的使用这一款操作系统,事实上有很多款可以替代的操作系统。但是问题在于,微软通过自身平台化的策略,不断在完善自己的体系架构,使得对于一个用户来说,他所使用的不仅仅是一款操作系统,而是基于这款操作系统大量的应用软件,包括文档处理、游戏、网络、通信等等。而在各种各样的应用中,用户逐渐养成了自己的消费行为习惯,当这种习惯一旦得以固化,意味着用户选择新的操作系统的操作成本实际上是非常高的。因为这不仅意味着他要去适应新的操作系统,更重要的是他需要去适应这款操作系统相伴相生的其他应用。

法则三:从核心出发,建立防火墙或增值点

移动互联网时代一个突出特点就是,没有明确的业务领域的划分,彼此介入、彼此竞争的现象比比皆是。一款移动互联网应用,事实上与它竞争的不仅是同类产品,还包括大量的在客户需求方面相邻的替代性应用。如果用户的行为被其他替代性平台所取代,这就意味着用户将会弃用现有的移动互联网应用,而转投它门。例如,邮件不仅是与其他邮件平台进行竞争,事实上还要与即时通信、微博、SNS进行竞争,因为后面的几款应用同样可以满足人们之间在线沟通的需求。一款游戏也是如此,事实上游戏的竞争对手不仅包括同类别的游戏,也包括其它类型的游戏。从这个意义上讲,一款角色扮演游戏事实上也与其它棋牌类游戏、社交类游戏产生竞争关系。

这种彼此介入、彼此竞争的特点,给几乎所有的移动互联网平台商家提出了要求,那就是,如果想要牢牢的锁定客户,不仅要做好自己的核心业务和应用,更重要的是要围绕用户的相关行为,快速的进行行为份额的切割与价值开发,以形成对于自己核心应用的保护带,甚至探索出自己未来的主要业务方向。

例如,几乎所有浏览器平台的开发商,都在不遗余力的积极探索与电商、社区这一类应用的结合。因为他们意识到,在移动互联网时代,他们不会再是简简单单的与其它浏览器厂商竞争,而是与用户可选择的其它入口竞争。即便是类似于百度、Google这样的巨头,也在不遗余力的以搜索引擎为中心,开发了大量的其他关于社交类的、游戏类的、LBS类的、社区类的应用。事实上也正是认识到其它互联网商业模式有可能对自己的颠覆性替代作用。

2012-12-06

如果你是一个小清新,你会发现,越来越多的商家盯上了你,都在传递一个信息:你,是最独特的。我们愿意帮助你,打造你的个性。商家几乎可以满足你向让自己变得更加独特的想法。

如果,你是刚走入大学校园的年轻人,正准备给自己添置全套的数码装备。你可以打通戴尔电脑的热线电话,选择各种各样的配置,组合成你心怡的笔记本。你还可以通过天翼工坊,为你的手机图案进行富有个性的设计;如果你正处于热恋中,想要向心爱的人传递浓情蜜意,你可以到卡当网上,从相册到茶杯,从巧克力到手饰,从化妆镜到手镯,从钥匙扣到笔筒,在不同的礼品中展现你的才华和创意。你也可以走入任意一个婚礼服务店,都可以找到独具特色的婚礼请柬和婚纱照。你还可以找到钻石小鸟,让他们帮你设计专属于对方的独特钻戒,从款式到标识;如果你想让自己生活得更体面舒适一些,告诉雅戈尔你的身材尺寸,等待你的将是合体的西服。告诉凡客你喜欢样的T恤,他们会让你别具一格。告诉迈步,你对鞋子的偏好,会有独特的一款在等着你。告诉瑞步你不希望在篮球场上撞鞋,那里的千万款里总有一款让你与众不同。这里并不是在打广告,我们在试图揭示一个事实,随着新消费群体的成长,以及商业世界做出的创新努力,共同促成了一个新消费时代的到来——个性化消费。

8090后的群体正日益成为社会中的主流人群。这些在物质安全时代成长起来的新人类,对于物质财富的理解,对于社会形态的认识,对于个性体验的重视,都正在汇聚成为强大的潮流力量,并逐渐改写商业世界的游戏规则。他们的特征是,第一,反对被归类,并讨厌被归类。第二,反商业化,拒绝大众潮流。第三,可以借鉴,绝不跟风。第四,强调思考,愿意特立独行。第五,偏好隐秘、小众、私人化的品牌及消费。第六,具有文艺倾向。第七,愿意消费精神产品,并自己赋予意义和解读。第八,追求有形的和无形的自我空间。简而言之,这一代消费者的需求可以表达为:我要购买那些能够带给我个性化生活的东西。我要购买那些能够让我实现心理自主的服务。我要购买那些能够让我创造自己、了解自己、成为自己的东西。他们深切地渴望商业世界能够在他们的个人心理与行为空间中为他们提供支持。我的生活和梦想就在这里,请过来吧,我的生命应该得到你们的认真对待,请做我生命中的伙伴。

消费,已经越来越超越简单的物质需求,而成为了新人类的存在方式,成为了他们心理安全的保护机制。他们把消费做为树立个人形象,反映精神世界,发布个性宣言的方式。借助消费,他们表达对自由选择的渴望,流露对个人幻想的追求,展现对品质世界的向往。

在小清新们的带动下,在无数商家的力推之下,个性化消费浪潮已经到来,按照个性化的“境界”不同,个性化商业服务大体上分为三种类型。

第一种:多样选择。商家想要告诉多样选择的消费者,如果你很懒,只喜欢点击几下鼠标做选择题,这种多样选择很容易实现。事实上,今天无论是卖家电的、卖手机的、卖数码产品的、卖衣服的、卖鞋的、卖礼品的,早就已经实现了这一点。样式多得会让消费者眼花缭乱,总有适合的一款。

第二种,参与设计。商家想告诉参与设计的消费者,如果你没那么懒,而且仍然觉得缺少独一无二的一款,那就做一点填空题。在电脑上输入你独特的需求后,真的就会有一款独一无二的产品属于你。在酷森服装的网站上,在消费者输入身高、领围和胸围三个数据后,他们会为你提供专属的衬衫。在唯尚的工作室里,告诉设计师你的户型数据,他们会把家具做得恰到好处。告诉适之宝你的头部数据,他们会送上一款只适合于你的枕头。量身定制,从这个意义上,确实已经不再是商家的噱头,而是活生生的现实。

第三种,主导创造。商家想告诉主导创造的消费者,如果你还意犹未尽,如果你希望喷发你的创意才华,那就做点开放式问题,有许多专业工具供你挥洒才情,展现自我。对于那些喜欢分享自己旅行日志、美食体验、心情感悟的消费者来说,他可以使用zinemaker制作属于自己的杂志,把你所有愿意分享的东西专业地展现出去。对于那些一直渴望著书立说的人来说,你可以把你的人生故事传递给ibook,他们会帮你实现一直以来的梦想。对于渴望展现自己对光与影独特理解的人来说,他可以把自己的理解嵌入绘声绘影软件,那会帮你打造完全个性化的电影。

这三种模式,应个性化消费浪潮而生,同时也在加剧着个性化消费浪潮,互为因果,相互促进。在这样的大潮推动之下,消费者的独特性将日益得到尊重,并充分彰显。只是,对于商界而言,一个两难的问题在于,一方面要正视个性化消费浪潮的惊涛拍岸。另一方面,大规模制造的逻辑统治商界已达一百年之久,绝大多数的企业资产、供应链、流程,都是为大规模制造而生,两者之间的冲突显而易见。今天的企业需要具备怎样的能力,才能使两者很好的协调起来呢?这确实是难题。(待续)

 

本文摘自《不一样的平台:移动互联网时代的商业模式创新》

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

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2012-12-02

蔓延于互联网领域的免费经济之风,现在大有漫延到企业之势。今天,如果你是一加企业的CIO,你会很高兴的发现,你可以调度使用的免费IT资源越来越多。GoogleSkypeFacebookYoutube等都可以给你提供许多免费工具。比如企业内部的邮件系统,你可以使用免费的Gmail,内部视频会议系统可以使用Skype,企业网站模板你可以使用Windows里面提供的WSS。你还可以调用Google所开放的API,来搭建各种免费的小型电子商务应用,当然阿里云也在开始做这些事情。此外,你还可以基于Facebook和新浪微博所开放的API接口,向你的客户开展社会化营销。现在,越来越多的企业级应用可以选择一些免费工具进行开发,这样的趋势不仅仅是中小企业,甚至一些大中型企业,也都在探索一些有利于降低总体拥有成本、规模性的、安全的免费工具,这正在成为一种全球企业信息化发展的典型的趋势。

第一,企业将会越来越多的使用一些免费的客户端工具,来降低自己的总体IT拥有成本。如同在个人市场上上演的故事一样,这些免费的客户端提供者,也试图通过这些免费的客户端来牢牢的粘着企业的客户。

第二,一些以往被认为是专用的、价格昂贵的企业级信息管理工具,现在则在云计算和免费化的商业模式之下开始出现松动。

比如,传统的地理信息服务,在企业界是属于奢侈消费,只有电信、电力、银行等大型企业能够支付起昂贵的购买费用。但Google地球的出现,让专业地理信息和大众地理信息服务之间的界线开始变得模糊。Google地图已经进入到了房产、工程、建筑、公共安全等行业,包括美国国土安全部在内的大量政府机构和公司都是Google地球企业版的客户。Google带来的是不同于以往企业级地理信息服务的模式,它将服务的功能集中在云的一侧,在客户端只安装一个免费的浏览器,大大的降低了用户门槛。尽管这些领域的龙头老大仍然用专业性、安全性做为挡箭牌,但事实上,免费服务一旦出现,就必将逐渐改变整个地理信息系统行业。

Google地球的模式本质是,在客户端一侧通过免费对于客户进行粘着,而在于远端则基于云计算的基础上提供存储、接入、计算,甚至是一些应用型的服务。如果这样的模式变为潮流的话,相信在其它许多企业信息化领域都将改变以往格局。

第三,这种新的商业模式也正在改变软件业。

开放的云计算平台模式对于软件业的改变愈发明显,由于像GoogleFacebook这样的企业开放了大量的API,使编程的成本正在逐渐的降低。随着众多平台日益开放,开源软件社区越来越多。今天,你在世界各地能找到各种各样的开发团队、各种各样语言的开发者社区,它们有能力提供大量的、免费的、好用的、兼容性强的工具。一个做软件平台的企业,可以动员成千上万的开发者,为它的底层平台开发足够丰富的应用。这带来的结果就是软件的开发周期大幅度缩短。举例来说,在Facebook发展的早期,在用户还不到三千万的时候,它就进行了自己底层能力的开放,开放API供全球开发者进行开发。即便在当时Facebook用户规模不大,但它的开发者所开发的应用数量就已经足够与微软所匹敌。在FacebookF8计划推出以来,它的开发者的数量在大规模地增加,Facebook现在已经坐拥几十万个应用。

如果说以微软为代表的企业,代表了软件的大规模生产模式。那么基于庞大的分布式数据中心搭建的云计算和蓬勃发展的全球开发者社区,实际上已经出现了一种基于大规模定制的软件开发模式。通过后台的云计算开放平台,完全可以实现代码的大规模的定制。而且,大规模集成的云计算服务器群,可以实现对于数据更低成本的管理和维护,向用户收取的费用必然也大幅的下降。

基于以上三点,企业级信息化市场的商业模式也将发生显著改变。从长期来看,有几家大的云计算服务的提供商,将服务功能集成在云端,企业在客户端使用免费的通信和计算的客户端。这些企业所需要的各种定制化应用功能,要么由这家企业自身拥有的开发队伍来调用免费的API来进行开发,要么由散落在全球各地的开发者团队进行开发。也就是说,免费的端加开放的云,加上庞大的带有众包色彩的开发者队伍,将会构成未来企业信息化的主要服务提供模式。

 

本文摘自《不一样的平台:移动互联网时代的商业模式创新》

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

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2012-11-28

在移动互联网时代,一个平台最主要的特征就是开放,也就是把自己的底层能力、资源等进行充分开放,提供给第三方调用。这意味着,平台化企业需要在把自己在商业生态体系中的定位层次尽可能下沉,进而把自己的核心能力进行提炼、抽象和封装,提供给整个商业生态体系中的合作伙伴使用。一般而言,这种开放的模式分为四类。

第一类,技术功能开放。

这也是最常见的开放。比如说,Salesforce是一家客户关系管理领域的软件巨头,它把自己的底层能力,包括供应链管理、货物跟踪、品牌管理、应收账款、投诉管理、人力资源管理等诸多的能力,经过封装后开放,可以由自己的合作伙伴所调用,这些合作伙伴大多是一些咨询公司、软件公司和系统集成公司。

一方面,Salesforce把自己的独有应用技术,充分地开放给了自己的合作伙伴,使自己的CRM解决方案,为更多的客户和更多的第三方合作伙伴所调用;另一方面,这些合作伙伴也不断地丰富着Salesforce的软件应用。当然,随着合作伙伴的需求增多,也不断会给Salesforce的开放能力带来更多要求,这个也推动着Salesforce逐渐优化完善自己的底层计算平台,使之日趋强大。

第二类,数据资源开放。

在这一类的开放中,商家把自己所掌握的一些底层的资源拿出来,供自己的合作伙伴调用,以此来打造一个全新的生态体系。电信运营商的正在越来越多进行底层资源的开放。比如说开放通讯录,也就是电信运营商把自己的通讯录以API的形式供一些社区网站、视频网站、电子商务网站、邮件服务商调用,这些第三方应用程序可以把用户应用账号和电信通讯录账号绑定,从而形成一个统一通讯录,帮助用户实现在互联网虚拟层面和在实际人际关系层面的融合通讯功能的实现。此外,运营商开始越来越多的考虑要开放自己对于用户的状态的管理,包括用户的网络活动,如开关机、忙闲、漫游等;包括业务的使用状况,比如通讯记录,业务的当前的开通状态;包括终端能力,比如像屏幕大小,操作系统这样的一类信息。包括定位能力,就是说对于用户定位状态及位置信息的开放。这些通过有序的封装之后,进行向外的开放,能够很有效的支持第三方合作伙伴的开发。

第三类,计算能力开放。

亚马逊对外提供的云计算服务里面,它是向用户提供带宽、服务器、存储等基础应用,现在这一块已经成为亚马逊第二大的收入,这部分很大程度上来自于亚马逊对自身底层存储、计算能力的开放。再比如谷歌。谷歌在推出App Engine之后,任何企业用户都可以像以往使用windows操作系统一样,现在可以在谷歌全球一百万台服务器上开发编写自己需要的应用软件。这些庞大的服务器所拥有的超强计算能力,甚至比IBM所拥有的顶级大型机的能力还要强大。

第四类,know-how (独有商业技能)开放。

一个商家把自己在某领域取得的营商经验和理解进行产品化,提供给商业体系中的生态伙伴就是know-how开放。在电子商务领域,一些先行者已经开始把自己的经验转化为平台服务输出,比如像亚马逊。它通过对自己在商业体系中的层次下沉,把自己在电子商务方面中的一些know-how开放给了更多的合作伙伴。亚马逊把自己获得非常好理解的电子商务运营过程,比如建立网站、规划交易流程、管理订单、管理商品上架、管理搜索等等整个服务进行打包,提供给企业用户,也就是说亚马逊的开放延伸到了整个电子商务环节,甚至还包括客户服务、库存管理、征税服务、支付服务、第三方认证服务等等支持性商业技能。美国第二大零售商Target,就把自己的电子商务所有的全套流程,从建立网站到后台物流到订单处理到交互都外包给了亚马逊。这一项开放型服务在亚马逊的收入占比中日渐提升。

在移动互联网时代,对于一个想要成为盟主的企业来说,自己的位置一定要下沉。因为只有通过下沉,同时把自己的底层能力进行充分开放,这样才意味着具有对于商业生态体系有足够的承载能力。换句话说,要想成为盟主的平台型企业,它所处的层次必须足够的低,这样才能承载足够丰富的外部的商业运用。

 

 

本文摘自《不一样的平台:移动互联网时代的商业模式创新》

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

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