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2013-06-27

商业模式升级:连续性的价值

假如你买了一辆车,买完以后,当你正思考车内配饰以及服务的时候,这时4S店的销售人员肯定会不失时机地向你兜售这些产品和服务。在绝大多情况下,由于

你不再愿意花时间四处奔波地去询价,因此往往在购车现场就会购置这些产品或服务。这说明,当消费者的需求具有连续性的时候,其价格敏感度容易下降,从而给交叉营销带来机会,这就是连续连造就价值的一个简单例子。

今天,这种利用需求的连续性挖掘客户价值,已经成为的重要商业模式,其核心是充分利用连续性带来的消费者进入门槛降低,从而提供一揽子解决方案。连续性价值挖掘的商业模式,大体上可以分为三类,它们分别利用了人的需求的三种连续状态:一种是年龄连续性,第二种是偏好的连续性,第三种是人际的连续性。

首先分析一下,如何利用年龄的连续性进行价值挖掘,因为人的成长过程是有轨迹可寻的,从幼年、童年、少年、青年、中年到老年,在每一个阶段对于商品的需求是有规律的,这很容易给商家带来进行连续性整体的机会。比如,新东方最早专注于大学生留学领域,现在也在利用年龄连续性挖掘新市场。它的总体策略是向年龄段前后两侧推进。面向大学年龄段之前的客户群,新东方向少儿推出了泡泡这样的课程服务,向中学生群体退出了优能课程服务;面向大学年龄段之后的客户群,新东方面向职场认识推出了高端英语培训。在商业领域,类似的模式非常多。比如,人的一生对于鞋是有持续需求的,而且大部分时间保持着基本稳定的脚部数据,越来越多的在线售鞋的服务提供商,会不断积累每个客户脚部的模型数据库,目的是随着一年四季的变化,随着年龄的变化,争取为客户提供连续售卖鞋子的机会。

其次,偏好方面的连续性是更主要的交叉营销方向。人的任何一个需求偏好,都是为了达成你的某个生活目标,不是单一的,往往是连续的,需要成龙配套地满足一个人的生活目标。买车,需要配饰和保养服务;买房,需要装饰装修和家具购置。当你今天到京东、当当或者卓越上买书的时候,你可以发现,围绕你同类的需求,它们会马上推荐一系列相关联的书籍供你选择,而且都会运用几本书组合售卖策略吸引你购买。此外,像携程这样的互联网服务提供商,通过你订票的需求会了解到你的行程安排之后,它会给你进行酒店和旅游路线的推介。因为一般来说,一个人到外地,其出行、住宿、旅游的需求偏好是连续的。

第三类的价值挖掘需要利用人际的连续性。一些面向母婴群体的电商,逐渐发现了这样的规律,那就是婴幼儿的妈妈在网站给孩子购置奶粉、服装、用具等等商品的同时,也会给自己或者家人购买一些商品,如服装、化妆品等。由此,此类电子商务网站就会比较自然地提供整个家庭所需商品的售卖,这就是利用了人际关系的连续性。再如,很多礼品网站发现这样一个特点,当人们购买一款礼品送出后,如果感觉非常好,他会向更多亲友送出这种礼品及相关礼品,这就需要礼品网站能满足用户人际关系所需要的、一揽子的连续性礼品解决方案。

移动互联网将成为利用连续性挖掘客户价值的重要载体,与实体店售卖的最大区别在于,移动互联网商家可以不断积累客户的数据,对客户年龄的连续性、偏好的连续性、人际的连续性可以获得更深刻的理解,交叉营销可以更加精准并提高命中率,这将是移动互联网时代一个非常重要的趋势。
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2013-06-26

在最近几年中,快速发展的移动互联网产业对于传统电信业的挤压加剧,传统电信业在广义行业空间中份额下降已经成为不争的事实,并明显有沦为价值曲线低端的趋势。与此同时,中国电信的战略转型进入了“深水区”,在组织体制、运作机制、文化观念方面遇到越来越多的挑战,企业的整体转型没有跟上行业内业务创新、商业模式创新的速度。“去电信化”正是在这样的背景下提出的。究其本质,“去电信化”对内是战略转型的进一步深化推进,是“变革红利”的充分释放,对外是与行业发展主流趋势的进一步匹配适应,是“大象必须学会跳舞”的愿景表达。
“去电信化”对中国电信的整体领导力水准提出了前所未有的要求,它需要各级管理者做到:

第一,各级领导班子要清晰、持续、一致地传递声音

第二,各级管理者不要否认、逃避或转移话题,要鼓励整个组织勇于面对战略挑战,勇于面对“去电信化”

第三,对于变革创新,各级管理者不要“说一套,做一套”,要在思维观念和行为上有切实改变

第四,各级管理者要敢于进行建设性的思想交锋,要敢于做变革实验,不要怕混乱

第五,整个组织要发自内心地认同“人才是创新的最强大力量”,要舍得对人才进行投资,各级管理者都要把变革型人才的选拔和培养作为自己的中心工作之一

第六,面向移动互联网的转型,需要切实推进在组织结构上的变革和大胆探索

第七,人力资源系统,必须从录用、晋升、考核、激励、培养等环节整体发力,革除种种束缚,打造变革型干部队伍

第八,预算和财务系统,需要考虑适度开辟“实验区”,在流程和制度中兼容移动互联网的种种新型商业模式

第九,战略发展和预算系统,需要建立对新型业务、传统业务不尽相同的预测模式和资源配置模式

第十,各级管理者要勇于在既有体制机制框架下开辟“实验区、特区”,为创新打造新土壤

第十一,不要让新型业务简单照搬传统业务的整个建制,要鼓励新型业务从心理上“断奶”,并为新型业务建立独有流程

第十二,各级管理者必须时刻准备对新老业务、新老流程出现的矛盾作出裁决,并在演变成破坏性后果之前化解

第十三,各级管理者要勇于作出人事调整,奖惩分明,去除障碍

第十四,各级管理者要包容下属因为探索出现的错误和失败

第十五,在“去电信化”提出后的茫然期,各级管理者要多走动,多接触,多发言

第十六,整个组织要建立起让客户的声音“透传”进来的文化,各级管理者自己要当好“客户”

第十七,要时刻警惕可能摧毁创新文化的几大障碍:固执傲慢、本位主义、害怕牺牲现有产品或资产、言行不一

第十八,革除各种复杂冗长的规章、程序和流程

第十九,各级管理者要有能力为下属建立变革的目标图景

第二十,各级管理者要把面对变革创新的“构思、说服和推动”作为在职场的核心能力去经营
简而言之,“去电信化”成功与否,关键在于管理团队能否把企业打造成勇于变革、善于创新的突破型组织。

这是对中国电信整体领导力水准的极大考验。

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2013-06-25

 

没有好的机制土壤,大企业创新难以成功

在商业史上,承载了一个企业转型梦想的新型业务,由于水土不服,被扼杀在襁褓之中的事情比比皆是。企业在战略转型过程中,如果不能围绕新型业务的特质,为其创造生存发展的基础土壤环境,而是简单沿袭传统业务的土壤环境,转型很难成功。企业最高决策层必须对于路径依赖怀有强烈警惕,并采取切实的机制配套:
第一,从组织结构设计上看,需要进行新老业务的充分切割。

战略性转型业务可以考虑以独立的组织模式开展运营,包括采取独立项目组、职能部门、事业部甚至独立的分子公司等组织形态。一般性的新型业务即便纳入到传统业务组织之中进行管理,但也应该尽可能保持一定的独立性。
第二,从职责定位的角度看,保持新型业务的建制独立。

重要的新型业务单元应该在独立的管理者管理下,形成自身清晰的价值主张、责任描述与角色定位,并与其它支撑资源单元建立稳定而有效的协作保障模式。
第三,从汇报关系的角度看,要提高新型业务的汇报层次。

在各个业务单元中,新型业务的负责人尽量不要向传统业务的负责人直接汇报,而应向更高一个级别的管理者汇报,否则很难摆脱对于传统业务的路径依赖。
第四,从发展目标设置的角度看,真实的能力建设比掺水的财务结果更重要。

特别在新型业务发展初期,完全结果化的目标设置并不一定有利于转型业务的发展,因为结果化目标本身即隐含了“确定性计划”的意味,但事实上新型业务的发展初期充满了各种不确定性,应该务实地对待这种不确定性。

相比于制订激进的财务营收目标,务实的、灵活的、一步一个脚印的目标设置模式尤为重要。这个过程中,加入一些围绕新型业务配套能力建设的过程性考核指标,也许更加适合新型业务的初期发展。真实的能力提升比掺水的财务结果更重要,
第五,从KPI指标设计角度看,要充分考虑新型业务的独特性。

一定尽量避免简单沿袭传统业务的指标对新型业务进行考核,特别对于利润指标的设置尤其要慎重,对于新型业务KPI设定要充分地与其独特的经营模式相匹配。
第六,从文化建设的角度看,要为新业务创建新型文化特质。

应鼓励在企业基本文化特征下,新型业务形成自身的独特亚文化,特别是对于鼓励尝试、强调学习、包容失败这些文化特质的强有力塑造。转型的本质是创新,而创新必须要能够包容尝试中的失败。
第七,从人员构成的角度看,要形成新老互补的格局。

新型业务的运营团队中,需要一定比例的由外部招募的新型人才,其经验与技能可以与既有人员形成有机互补。
战略转型,相当不易。正如郭士纳所说,“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得过往的成功的战略,而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战,让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”

 

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2013-06-24

文/沈拓

任何一个移动互联网企业总是处于某个垂直市场中,在一个垂直市场中,究竟容量有多大,是否给后进入者提供了机会,这是一个非常有趣的问题,因为这决定了移动互联网企业的战略选择。经过研究,我们认为,一个垂直市场的容量,与以下几个因素密切相关。

第一,用户的转移成本。

这里的用户转移成本包括用户在使用互联网应用中的沉浸深度、转换中所需要付出的时间和智力的成本、工具使用方面的成本。一般而言,用户的转移成本越大的市场里,所需要的平台数量越少。

例如,在社会关系平台中,无论使用的是SNS、即时通信还是微博,一个用户往往要投入一定的时间和精力,用于与自己社交人脉进行交互,用户的沉浸深度一般较深。相比较而言,用户通过新闻门户浏览新闻的沉浸深度则小得多。通俗地说,用户可以随便更换新闻门户网站,但如果长期投入时间建立起的人脉网络,则没那么容易抛弃。由此我们可以推导出一个简单的结论,那就是社交关系市场的平台容量,要显著的少于在线新闻市场所能够容纳的平台数量。

这样的结论回到微观现实中也可以获得解释。比如,一个用户使用微博的过程,类似一个人在发布自己的心情日记一样。许多用户大概没有这个心情或精力,在某个微博平台发表了自己的心情感言之后,又切换到另外一个微博平台上继续发布,这种“不愿意”就构成了用户的转换成本。由此我们可以看到,在微博、即时通信等社交关系领域,马太效应表现得非常明显。腾迅QQ和新浪微博所拥有的海量用户群就鲜明地验证了这一点,这也造成在市场上其它平台很难追赶领先者,许多后进入者也会因此打消进入的念头。这样会在市场上形成此类社交平台的数量相对较少,用户规模高度集中。

而新闻平台则不一样,在早期,由于各家新闻门户平台的新闻内容差异性较大,用户往往会形成看不同的新闻进入到不同的新闻信息门户上去看的习惯。但是随着新闻门户的不断发展,普遍呈现出综合性的趋势,也就是说你在几乎任何一个新闻平台上都能看到综合性的信息,这等于减少了各个新闻平台之间的差异性,因此用户在不同的新闻平台之间,转换的成本其实非常之低。由此带来市场上的一个结果就是,会出现大的、小的、许许多多的新闻门户平台。

当一个企业决定自己是否要进入到某一个垂直市场的时候,用户转移成本以及由此带来的该市场对于平台可接受数量的要求是要慎重考虑的。

第二,开发者的开发难度大小。

任何开发团队的精力都是有限的,特别有难度的开发,这意味着对于开发者的资源耗用很大。由此,如果一个市场中的应用开发难度很大,这决定了市场中的开发者不可能接受过多的平台存在,这也间接的决定了该市场中平台的容量不可能很多。

这方面最典型的例子就是操作系统。在今天来看,几乎对于任何一个移动互联网开发团队而言,其开发的每一款移动互联网应用至少都有三种选择,是基于苹果的ios平台进行开发?还是基于Android的平台进行开发?还是基于WP的平台进行开发?在这样的策略选择过程中,开发者一般会考虑自己的这一款移动互联网应用所面向的目标客户群,与该款平台所面向的主流人群的契合度,以及更重要的是这款平台所覆盖的用户规模。

可以看到,今天绝大多数的移动互联网开发者的共同选择,首先是要基于Android平台进行开发,这是由于Android平台所覆盖用户群规模较大。同时,苹果ios也覆盖了相当一部分中高端的用户群,这也是一部分开发者所看重的。而微软基于其在PC领域的惯性优势,也是开发者所不愿意放弃的。由于基于这些操作系统平台的开发特点各不相同,需要开发者围绕这些平台的不同点做出非常巨大的努力,任何开发团队不可能基于过多的操作系统平台进行开发。因此,就客观决定了移动互联网时代的操作系统数量不可能过多。

除了我们前面提到的几家,其他操作系统生存下来的概率很低,我们可以看到在过去的几年中,包括诺基亚放弃的塞班系统,包括惠普放弃的Web OS系统等。事实上可以这样认为,全球的开发者都会基于自身有限的精力和时间进行理性的评判,他们的选择事实上款操作系统的命运。即便由于操作系统的惯性,塞班当前的市场占有率还比较高,一部分开发团队还会把一部分精力在这些操作系统上,但是大势所趋,越来越多的开发团队已经把自己的精力转移到了主要的操作系统上,这就决定了在这个市场中,除了少数几款可以胜出,绝大部分都将面临被淘汰的命运。

由于开发者的选择决定了平台的数量,由此可以解释在现实世界中的一个重要现象,那就是为什么操作系统平台都希望保持非常强的专属性,而不愿意改善操作系统平台间的兼容性。因为,如果这些主流的平台之间提高了兼容性,便于开发者一次开发,可以处处运行,这样就等于给相对弱小的操作系统平台提供了机会,因此所有主流的平台提供者都会选择高度的,甚至是封闭性的策略,确保开发者专属,事实上也挡住了后进入者的进入之路。

第三, 资本市场的意志。

资本市场对于在任意一个市场中所能够容纳的平台的数量,都是非常挑剔的。因为站在投资人的角度,他们当然希望自己的所投资的此类商业模式越少越好,或者说认为如果有过多的同类模式的话,不会获得很好的投资收益。因此,这也决定了在同一垂直市场中,抢先上市的少数几家平台就极有可能成为最终市场中仅存的平台。

例如,随着2011年优酷网和土豆网在美国上市,留给中国其它视频类网站的机会经不多了。因此,在优酷网和土豆网的上市之后,一部分视频网站选择把自己出售给其他巨头,从某种意义上讲,可以视为是对资本市场选择结果的一种默认。资本意志会加速在这种市场中平台所容纳数量的马太效应,会向少数的集中性的平台进行集中。事实上,2012年,也同样是在资本的意志下,甚至连两只领头羊:优酷和土豆也走到了一起,合并成为优酷土豆。

对于一个试图进入某垂直市场的创业团队来说,需要提前考量资本市场对于该市场中可容纳平台数量的容忍度,这同样是非常重要的。

第四, 市场规模。

在电子商务领域,尤其在中国的电商领域,整个市场仍然方兴未艾,整个电子商务占社会商品零售总额5%不到,这就意味着在中国仍然有非常巨大的成长空间。与此同时,电子商务本身也包含了多种多样的模式,从B2C、B2B到C2C,从纯电子商务交易又衍生出来电子商务的搜索引擎、比价等模式。此外,每个电商平台还可以选择自己独特的商品品类和独特的目标客户群,比如说在服装、图书、家电、3C中选择不同定位。因此可以看到,当一个市场模式足够大,可以带来足够细分的商业模式的时候,那么这个市场可以容纳的平台数量,则一定是相对较多的。

同样的道理还适用于我们考察本地信息类网站,比如在中国既有像百姓网、赶集网这样的分类信息社交模式,事实上也有大量的中小型本地化的信息类网站。这事实上也是由于这个市场的容量足够大,既可以容纳大的巨头,也可以容纳小的细分市场的专注者。也就是说,在此类平台的商业模式下,规模效应并没有那么显著,因此就会容纳数量较多的同类平台的存在。

第五,平台盈利速度。

在这个市场中的player,能够生存的,能够坚持战斗的时间长短,也同样影响到平台数量。这是一个非常通俗的道理,如果一个平台的商业模式转换为盈利的能力非常强,或者是在巨头的支持下可以长期烧钱,自然这个平台存在的时间就会比较长。而反之,如果转换为盈利的速度比较慢,就会自动的带来一些平台不断退出这个市场。

在这方面,我们可以注意一下游戏平台,事实上许多游戏平台的盈利性,也就是快速返还现金的能力实际上远远超出其它平台的。也就是说,一家游戏公司所开发的游戏业务,如果能够带来一部分的收入,至少能保持它不断的滚动运转下去。由此,我们可以看到一个市场的结果是,游戏的平台非常多。

对比另外一个例子,可以看到像团购平台,在经历了千团大战之后,大量的团购网站结束了自己的运营。其原因就在于,即便是在中国这样一个容量非常大的市场里面,由于恶性的价格战,导致大部分团购网站收益不佳,因此当资金耗用到一定程度之后,纷纷无法支撑,只能选择退出市场。

同样我们可以对比一下,Real Networks和微软在媒体播放器上面的不同打法。由于微软惯用是操作系统加捆绑免费组件的策略,因为它可以支持自己的多媒体播放平台长期免费的运作下去。但是Real Networks所有的核心业务都在这款播放器上,同样靠免费就很艰难,事实上Real Networks已经坚持的时间很长了,在他之前已经有相当多的媒体播放器已经退出了这个市场。在巨头们免费策略的进攻之下,市场上大多数多媒体播放器平台,不能够很有效的实现自己的盈利,自然就会选择纷纷的退出这个市场。

2013-06-21

文/沈拓

马克思曾经说过这样一句话,“人们不得不用冷静的眼光看待他们的生活地位,看待他们的相互关系”。这话今天听起来,有一番别样的意味。

移动互联网的迅猛发展,与社会心理环境的巨大变迁相生相伴,两者相互作用,彼此推动。

第一, 娱乐爆炸

整个20世纪的历史,从某种意义上,是一部惊人的物质财富创造史,基于大规模工业的无穷无尽的生产能力,满足了社会财富在各个领域的积聚与升级。而与此同时,人们释放自我、表达自我、证明自我的精神需求不断膨胀,而现代传媒与娱乐产业的快速发展,恰到好处地响应了人类心理的变迁,带来了了整个社会生活的泛娱乐化。

今天,娱乐已经日益充斥于商业空间的各个角落,越来越多的商业理念需要寄托于娱乐形态表达,越来越多的消费交互需要嫁接于娱乐传递,越来越多的商业价值倚赖于娱乐模式实现。

以超级女声、我是歌手等为标志的无穷无尽的海选充斥于屏幕的同时,也带动了一条条或明或暗的产业链条;从芙蓉姐姐到天仙妹妹,从恶搞视频到互联网俚语,娱乐现象快速流传的同时,也暗示着现代营销与传统营销的分野;从贺岁影片到小剧场话剧,从在线动漫到手机电影,各种颠覆观念的娱乐模式的广泛渗入,提醒着所有人已经身处一个泛娱乐的时代。商业娱乐化,娱乐商业化,已经成为现代社会的主要风景之一。

第二, 填平鸿沟

拜互联网与现代传媒技术所赐,今天任何一个中小城镇的年轻人可以实时获得与大都市白领同样的最新观念与事件资讯;由于现代工商业的强大分销力量,消费物品以前所未有的广度、深度与速度可以迅速填充到每个阶层与城乡角落;

更由于现代社会所提供的无尽可能性,越来越多的普通人发现,他(她)们有众多的舞台可以发挥自己的天赋,展现自己的天性。从著书立说到行文赋诗,从原创影音到网络求职,壁垒森严的阶层感尽管继续存在,但并非完全不可攀越。由于信息不对称造成鸿沟正在被填平。

第三,与功利商业的对抗

以福特汽车为肇始的现代大规模工业,为现代社会创造了无尽的物质财富的同时,也使每个人成为“标准化”的商业目标。但是,以个性精神复苏为标志的现代社会理念,越来越鼓励人们争脱标准化时代的被动商业消费者的命运。

人们早已厌倦于各种无孔不入的电话营销和短信骚扰,早已疲惫于各种看似种类丰富、实则难于决断的海量商品与广告,更愤怒于各种潜藏于以公益、关爱为名的商业幌子。

现代消费者已经越来越不满足于“被安排”的命运,他们希望得到真正的尊重与信任,他们希望自己的声音得到真诚的聆听,他们希望自己的心理得到深度的支持与庇护。规模性工业时代的基础商业逻辑,与现代消费者的心理诉求出现了明显的裂谷。

第四,消费主义所潜藏的深层焦虑

这个时代,人们内心的负重感与焦虑感超越了历史上任何一个时代。大多数人并不真正理解金融海啸究竟是什么,但感觉到了它带来就业压力与心理恐慌;大多数人也说不清楚全球化与碳排放争端的机理脉络,唯一可感知的是越来越大的竞争强度与环境脆弱;大多数人过上了越来越富有的生活,但与家庭的疏远感和对于健康的担忧却无法拂去。

消费,已经越来越超越简单的物质需求,而成为人们的存在方式,成为人们的心理安全的保护机制。人们把消费本身作为树立个人形象、反映精神世界、发布个性宣言的方式。借助消费,他(她)们表达对自由选择的渴望、流露对个人幻想的追求、展现对品质境界的向往。

当沙发土豆和宅男宅女越来越多,当节日的疯狂购物越来越成为固定的家庭节目,当80后的年轻人刚刚参加工作就试图拥有自己的车子和房子,所有这些以消费名义出现的行为背后,都深深地隐藏着现代人渴望心理庇护、实现灵魂自由的深度诉求。

第五,快乐观再定义

物质财富的填充与积累,已经越来越不足以支持现代人的快乐。各种各样的按摩美容、休闲度假、品位欣赏与独处放松,已经明示出现代人对于快乐一词的重新定义。

越来越多人的价值观中,都会把扫去物质追逐过程中的迷茫与焦虑置于首位。人们渴望得到足够的休憩,渴望与家人有足够的共处,渴望拥有随性而轻松的体验,渴望有志同道合的精神伙伴,渴望得到聆听与关切,渴望在心理上的自主与强大。所有这些,都被纳入到现代快乐观的条目之中,而无关物质财富的数量堆积。在悄然间,现代商业的需求效用函数正在被改写。

第六,UGC与个性诉求

人们正在运用各种方式,表达自己作为一个独立个体“我”的真实存在。从T恤衫上印制的个性话语,到偏爱物品的DIY改装,从给子女的各种含义隽永而极富特色的命名,到对自身公民权利的主张,现代人的个性诉求之强大,已经从根本上颠覆了以标准化为标志的20世纪商业逻辑。

互联网的出现,成为现代人最富有个性特色展现自我生命价值的主阵地。从在论坛上晒一晒自己的工资单,到博客中的恣睢文字,从播客中种种极富创意的作品展现,到社区中温馨可爱的小窝,“我”已经越来越作为一个重要的主语,成为这个个性化时代最强劲的诉求表达。

第七,社群精神

一个很有趣的现象是,物质时代的距离感与阶层感,反而极大地催生了现代人的社群精神。从形态各异的现实社会人际群体,到各式各样的网络虚拟圈子,人们正以各种方式寻求与他人的联系,表达自己的关切,寻求协作与互助,乃至展现公民的责任与义务,追寻社会的公平与正义。从越来越多的志愿者行动,到对于弱势群体的真诚关注,从深夜爆满的网络社区,人们以各种各样的方式建立与他人的联系。

第八,物质安全时代的新人类

85后、90后的群体正日益成为社会中的主流人群,这是无法抗拒的自然规律。这些新一带的社会主流人群,成长与迥异于前人的生活环境之中。

其中最大的区别在于,他(她)们出生成长在一个物质安全的时代,而不同于前人的物质匮乏时代。任何人的价值观念都会深受幼年期的经历影响,在物质安全、资源充裕前提下成长起来新人类,对于物质财富的理解、对于社会形态的认识、对于灵魂自由的追寻、对于个性体验的重视、对于心灵关爱的渴望,都将汇聚为强大的潮流力量,并最终改写商业世界的游戏规则。

2013-06-19

90后群体正日益成为社会中的主流人群。这些在物质安全时代成长起来的新人类,对于物质财富的理解,对于社会形态的认识,对于个性体验的重视,都正在汇聚成为强大的潮流力量,并逐渐改写商业世界的游戏规则。消费,已经越来越超越简单的物质需求,而成为了新人类的存在方式,成为了他们心理安全的保护机制。他们把消费做为树立个人形象,反映精神世界,发布个性宣言的方式。借助消费,他们表达对自由选择的渴望,流露对个人幻想的追求,展现对品质世界的向往。这一代消费者的需求可以表达为:我要购买那些能够带给我个性化生活的东西。我要购买那些能够让我实现心理自主的服务。我要购买那些能够让我创造自己、了解自己、成为自己的东西。他们深切地渴望商业世界能够在他们的个人心理与行为空间中为他们提供支持。

 

在新一代消费主流群体的带动下,在无数商家的力推之下,个性化消费浪潮已经到来,按照个性化的“境界”不同,个性化商业服务大体上分为三种类型。

第一种:多样选择。商家想要告诉多样选择的消费者,如果你很懒,只喜欢点击几下鼠标做选择题,这种多样选择很容易实现。事实上,今天无论是卖家电的、卖手机的、卖数码产品的、卖衣服的、卖鞋的、卖礼品的,早就已经实现了这一点。样式多得会让消费者眼花缭乱,总有适合的一款。

第二种,参与设计。商家想告诉参与设计的消费者,如果你没那么懒,而且仍然觉得缺少独一无二的一款,那就做一点填空题。在电脑上输入你独特的需求后,真的就会有一款独一无二的产品属于你。在酷森服装的网站上,在消费者输入身高、领围和胸围三个数据后,他们会为你提供专属的衬衫。在唯尚的工作室里,告诉设计师你的户型数据,他们会把家具做得恰到好处。告诉适之宝你的头部数据,他们会送上一款只适合于你的枕头。量身定制,从这个意义上,确实已经不再是商家的噱头,而是活生生的现实。

第三种,主导创造。商家想告诉主导创造的消费者,如果你还意犹未尽,如果你希望喷发你的创意才华,那就做点开放式问题,有许多专业工具供你挥洒才情,展现自我。对于那些喜欢分享自己旅行日志、美食体验、心情感悟的消费者来说,他可以使用zinemaker制作属于自己的杂志,把你所有愿意分享的东西专业地展现出去。对于那些一直渴望著书立说的人来说,你可以把你的人生故事传递给ibook,他们会帮你实现一直以来的梦想。对于渴望展现自己对光与影独特理解的人来说,他可以把自己的理解嵌入绘声绘影软件,那会帮你打造完全个性化的电影。

 

下面,我们以服装行业为例,来分析商界如何借助互联网手段来满足来势汹汹的个性化消费浪潮。

首先我们看一下李宁的案例。通过互联网购买李宁的服装可以看到,为了满足用户多样选择的需求,特别为了帮助客户进行快速搜索。李宁把自己的产品类别大类按照男子、女子、童装、运动配件等几个类别划分,而在男装系列里面又分成男装和男鞋。其中,男装包括T恤、编织衫、卫衣、比赛服、运动外套、裤装。男鞋里面包括跑步鞋、篮球鞋、足球鞋、网球鞋等等。而当进入到每个具体的产品品类中,李宁的网站又给客户提供了非常多样的分类方式。比如说可按上市时间排序、按照销量排序、按照价格排序、按照折扣排序等。此外还提供了如经典休闲鞋、综合运动鞋、足球文化鞋等热门标志。这里面所有的设计都旨在帮助消费者进行快速搜索,快速找到自己想要的产品。而当客户选择了某一款具体的商品之后,李宁会提供该款商品的价格、折扣、颜色、尺码,目的是帮助客户锁定购买意愿,进入到购买状态。

通过以上的过程可以发现,做为一个品类繁多的体育服装制造商,应对客户多样选择需求的需要做好的是,把自己的产品库中所有的产品类别体现在客户的一个可视界面上,并且提供灵活的分类以及快速的搜索手段,让客户以最小的成本做出决定。

接下来我们考察第二个案例,型牌男装的衬衫定制。这个案例对应客户的参与设计消费体验。在这种消费场景中,客户希望能够根据自己的特点实现真正的量身定制,而服装业恰好是这种需求最直接的体现,因为人与人的身形特征都不一样。型牌男装的客户交互体验的过程是这样的,首先进行你期望的衬衫款式的选择。选定之后,客户的动作是要开始进行输入,输入什么呢?决定你身材的几个关键数据,包括身高、领围、颈胸围和颈腹围这样四个关键参数即可。最终,选择是否要加入一些私人标识,比如说在衣服上绣上自己的名字等等。在完成这几个步骤之后,客户就完成了设计过程。整个过程,对于客户来说是非常便利的,输入的文字量非常少,这体现了型牌男装在界面上的简洁交互能力。

给客户越简单意味着企业内部的动作越复杂,这意味着在其能力开放层需要作出大量的努力。作为衬企业,需要做好这样几件事情。首先是服装充分的构件化、模块化。一款服装从构件角度来看,里面可以把构件划分为肩线、分割线、侧缝线、纹经、下摆、衣袖、衣领、口袋等,而衣领又可以分成无领、平领、立领、翻脖领这样几种,而翻领中又可以细分为平脖领,轻脖领。这里的构件划分得越细,可以给客户提供的灵活选择就越多。此外,为了满足客户参与设计的过程,需要企业在能力上做好的另一件事情是参数化设计,包括尺寸规格的参数,款式风格的参数等等。事实上,客户在购买中输入的数据,就是在帮助企业确定参数值。对于服装企业,还需要做好的第三个事情是,进行有效的拆单动作,也就是说把客户输入的数据转化为工厂制作过程可以理解的数据语言,这在现在定制化服装企业中都已经实现了电子化自动完成。

随着越来越多的用户通过参与设计来购买自己的量身定制的服装,这也意味着企业积累了越来越多的用户数据。以型牌男装为例,到现在为止已经积累了一百多万个体型数据,通过这些数据的统计分析,可以组合成的常用服装号型达到了一千多个,可以满足98%的中国男性。这意味着客户即便不选择参与设计的定制模式,也可以通过多样选择的模式选择比较适合自己的商品。

接下来考察秀我在线的T恤DIY案例。在这个网站上,客户的体验过程是这样的,如果你希望自己主导设计一款T恤的话,那么首先从网站上选择送自己还是送父母、送朋友、送给恋人,接下来需要选择的是双面定制还是单面定制。进入到具体的定制页面之后,你可以开始自己的DIY过程,这里面最主要的是为T恤选择图案,你可以根据这款T恤的基础信息,包括它的尺码、款式选择图案。你既可以从网站提供的图库中选择图案模板,也可以从自己的电脑上添加图片或者添加文字。在整个设计完成并且通过网站审核之后,你就可以购买由自己设计的这款T恤。同时如果你设计的T恤独有特色,纳入到了秀我在线的整个产品体系被别人购买,每件T恤你还可以分享五元钱。

这是一个非常典型的引入了web2.0思想的体验过程,客户在这个网站上既是给自己购买T恤,同时也是在设计T恤。为了满足客户主导设计的需求,秀我在线在界面上尽可能多地位客户提供支持,包括上传图片和文字之后的文字大小,位置、旋转度等多方面细节的调整。T恤服装的最主要的特色体现在它的T恤图案上,而这一部分企业把设计权交给了消费者。这相当于,秀我在线把自己T恤上图形设置这样一个工艺过程面向客户开放了,并且通过非常便利的手段,通过开放的工艺的能力实现了这一点。同时,这个案例也很好的说明了,事实上任何个性化消费都很难做到百分之百的定制。以T恤DIY为例,可以看到,它的基本款式,包括它的面料是不能够定制的固定部分。

 

这三种模式,应个性化消费浪潮而生,同时也在加剧着个性化消费浪潮,互为因果,相互促进。在这样的大潮推动之下,消费者的独特性将日益得到尊重,并充分彰显。只是,对于商界而言,一个两难的问题在于,一方面要正视个性化消费浪潮的惊涛拍岸。另一方面,大规模制造的逻辑统治商界已达一百年之久,绝大多数的企业资产、供应链、流程,都是为大规模制造而生,两者之间的冲突显而易见。今天的企业需要具备怎样的能力,才能使两者很好的协调起来呢?这确实是难题。(待续)

2013-06-17

文/沈拓

游戏机产业几乎涵盖了平台化商业模式的所有关键特征。第一,游戏机产业的核心盈收来源是向双边平台中的一方,也就是游戏软件开发商收取版税。无论是这个行业中的任天堂、索尼还是微软,都始终秉承着这种商业模式,这一点与PC产业形成了鲜明对照;第二,这个产业始终保持着略低于成本价的售卖价格向游戏玩家销售自己的游戏终端。这在相当长一段时间内,一直是任天堂、索尼、微软的惯用策略;第三,游戏机企业之间比拼的关键在于,这些巨头谁能向开发者提供更全面更强有力的支持。

游戏主机制造商充分的认识到,如果它们多花费一些精力为游戏开发商提供优质的开发工具,它们就能在日后的游戏主机发行的时候,获得尽可能多的具有吸引力的配套游戏。因此,它们尽可能向开发人员提供仿真开发程序、应用程序开发接口、模板、demo及演示工具等等。

这些游戏主机设备制造商会充分利用多种多样的形式为开发者提供知识,比如每年一度的E3电子娱乐展,这些制造商们会提供大量的财力,布置出豪华眩目的展位,展示最新潮的技术。通过这个机会帮助游戏开发商搭建公共关系,宣传自己。有的时候,厂商也会面向开发商举办发布会,展示最新的游戏平台、功能和商业计划,并向出席的开发商们介绍现有的合作机会。索尼、微软它们都会为在校的大学生编程爱好者提供开发工具包,鼓励它们围绕它们的主机开发游戏。甚至微软公司Xbox制作团队中的关键人物,会进行全球的商务旅行,向游戏制造商介绍和展示Xbox,希望说服它们,为它们的Xbox游戏平台服务。这样做的结果,就是可以围绕整个游戏平台建立起一个相互依存的商业生态系统,极大的推动了游戏机产业的发展。

索尼公司正是由于在游戏开发的经验方面不如任天堂丰富,也就是它自有力量相对比较薄弱,因此它主要依赖于第三方游戏开发商为其提供产品。索尼和任天堂对比来看的话,索尼由第三方开发的游戏数量明显要更多,达到了77%。同时PS所使用的操作系统平台是索尼内部开发的专用系统,专门为PS系列设计,能够使微处理器发挥出最佳性能,同时它推出的产品是用光盘读取,性能上更好。

在PS第一代问世的时候,索尼已经同近一百家游戏开发公司签订了合同,超过三百个游戏项目获得了授权并启动研发。索尼获取成功的一个重要的因素,是它提供了一系列前所未有的开发工具和软件库,所以开发商为PS系列编写程序要比为任天堂编写来得容易。随着时间的推移,索尼不断鼓励第三方游戏开发商培育PS平台。截止到现在统计,全球已经累积卖出了超过一亿部的PS和PS2,远远的超过了同期任天堂推出的N64系列。

微软在推出Xbox也是一样,微软最初在推出Xbox的时候,它并没有为这款游戏主机建立专有的游戏开发平台,而是采用当时的windows NT,windows 2000的简化版本,作为Xbox的操作系统,并且围绕DirectX的技术建立了Xbox软件平台。由于在历史上,微软据曾经为个人电脑游戏开发商提供了一系列软件服务,以便于它们处理用户硬件设备多样化的问题。因此,在这方面,微软更加轻车熟路一些。

Xbox开发小组的负责人杰奥拉尔德说,我们跳出了windows NT的框架,主要是通过DirectX技术将软件整合在一起,Xbox多多少少可以说是一个DirectX的操作系统。尽管微软在进入游戏机行业的时候,仅仅是一个追随者,但是第三方的开发商仍然对微软有前所未有的好感,这种好感正是基于个人电脑平台的合作史移植过来的。在Xbox上市之前,微软建立了独立开发运营计划和孵化器计划,向小规模开发商提供免费的软件工具,以鼓励它们的创作,同时取消了游戏开发阶段的种种限制性要求。对于开发者开始,由于微软为Xbox设计的开发工具同个人电脑开发工具十分相似,这大大减轻了开发者负担。

下一个问题是:游戏机产业长期传承的经典平台化商业模式会不会有变数?

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作者:@沈拓2011

2013-06-08

文/沈拓

游戏机产业几乎涵盖了平台化商业模式的所有关键特征。第一,游戏机产业的核心盈收来源是向双边平台中的一方,也就是游戏软件开发商收取版税。无论是这个行业中的任天堂、索尼还是微软,都始终秉承着这种商业模式,这一点与PC产业形成了鲜明对照;第二,这个产业始终保持着略低于成本价的售卖价格向游戏玩家销售自己的游戏终端。这在相当长一段时间内,一直是任天堂、索尼、微软的惯用策略;第三,游戏机企业之间比拼的关键在于,这些巨头谁能向开发者提供更全面更强有力的支持。

为什么游戏机低于成本价售卖?

从任天堂1984年推出红白机开始,也就是从它第一代游戏主机开始,它的售卖价格是249美元,就低于它的成本价。这一点索尼也同样如此,无论是PS、PS2还是PS3,它的发行价也是低于成本价。以PS2为例,当时在美国的发行价是299美元,而根据估算,它的制造成本应该高于400美元,这部分亏损通过其自身的游戏软件的销售和向第三方游戏开发商收取版税来弥补。直到2004年,索尼公司才宣布PS2自身的销售毛利率为正,即便这样它利润的主要来源仍然是游戏和版税。微软也是一样,尽管微软在进入这个行业初期,曾经试图改变这样的商业模式,但最后不得不遵从游戏机自身的游戏规则。Xbox的游戏主机同样是亏本销售,它的发行价是每台260美元,据估计至少比制造成本低了100美元。之后Xbox的零售价随着制造成本的降低,进一步下降,并且始终保持着每台100美元的亏损。据估算,在发行的前两年中,Xbox硬件的损失高达五亿九千万美元。

事实上,如果回溯到比任天堂还要早的游戏机的初期时代,实际上是一家叫做雅达利公司推出的名为VCS的游戏机,从那个时代开始,厂商们采取的就是低价销售游戏主机。这种策略在当时来看是比较新颖的策略,因为当时大部分个人电脑厂家还是把硬件作为收入的主要来源。而雅达利包括后来的任天堂、索尼和微软都颠覆了这种模式。

这个模式事实上是一种经典的商业策略。人们经常用送剃须刀以卖刀片,来描述一种两部定价的定价模式也就是,厂家以低于成本的价格卖出耐用品,然后从那些与耐用品搭配使用的消费品上谋取利润。低价售卖的剃须刀能够刺激人们对于刀片的需求,剃须刀价格的降低会导致刀片需求的上升。从经济学意义上讲,剃须刀和刀片是一对互补品,而后者才是真正的利润来源。

游戏机和剃须刀一样沿袭了这种策略的精髓,向用户以低于成本价销售,这同样是基于这样的判断:较便宜的主机售卖可以刺激用户对于游戏磁盘的需求。这样的模式,事实上也降低了消费者购买游戏主机时的风险,因为他在购买主机的时候没法评价主机的价值,必须在玩过游戏之后,因此较低的价格等于一部分打消了消费者的疑虑。另一方面,正是由于游戏主机制造商基于对自身游戏质量的信心,它们敢于把游戏磁盘、游戏光盘、游戏软件以及版税的收入做为自己核心的来源,因为它们确信这样的商业模式是可以成立的。正是由于游戏主机和游戏应用软件构成了严格意义上的经济学互补品,因此游戏机行业“剃须刀+刀片”这样的商业模式是可以成立的。

可以对比一下个人电脑产业,也显著的与游戏机产业不一样,导致这种定价模式对于电脑制造商来说没有太大的意义。一个用户在计算机上使用的应用程序的数量,同他对计算机的品质评价没有太大的相关性。一家工程公司在电脑上使用的应用软件的数量会多于一家电力公司,但是可能两家公司都最大限度的发挥计算机的作用。同样也没有理由能够证明一台计算机只是简单的从事文字处理和电子邮件就比一个安装了大量的娱乐游戏的价值就更低。换句话说,个人电脑与软件两者的互补效应,远远没有像游戏主机和游戏软件那样鲜明。因此,电脑行业并没有采取类似的定价模式。

2013-05-21

相信每个人的电脑上或者智能手机终端上,都会有一款甚至多款数字多媒体的播放器。这样才能够播放内容供应商在网络上发布的音频或视频文件。本文我们来分析一下,多媒体播放器作为数字消费平台的一种典型代表,在这个平台上的商业模式和背后的竞争故事。

我们要了解一下,数字多媒体平台的各个组件是如何匹配运转的。假定你要购买一个歌手的演唱专辑电子版,并且下载到自己的电脑、智能手机或者是音乐终端上播放。整个过程要经历以下动作,首先为了能够让这个歌曲播放,数字媒体播放器的厂商,比如苹果、微软或者是Real Networks,就要和这个歌曲版权所有者的唱片公司进行协商,达成歌曲授权协议。然后,厂商需要给版权所有者提供相应的软件工具,也就是用编解码器给音乐进行编码。由版权所有者编码之后,把这个歌曲以某种特定的格式放到服务器上。接下来,用户必须要装一个多媒体播放器,要向这个多媒体内容提供商购买这首乐器并且下载到你的电脑上、智能手机上或者是某个音乐终端上。在你付完钱后,服务器会把歌曲和密钥发给你,并且存储在你的播放终端上。当你想听音乐的时候,就可以使用多媒体播放器在终端上进行播放,每次这个播放器都会从音乐中解密、解码并解压缩然后播放音乐。整个这个过程大体上就是这样完成的。

我们再回顾一下,多媒体数字播放器的演进历程是怎样的。最早,多媒体数字播放是由微软和苹果公司在它们的软件平台上引入了多媒体扩展功能,为音视频文件提供支持。苹果、微软和其它多媒体播放器的厂商一直在鼓励内容供应商,尽可能多地开放它们的内容资源。这样,这些播放器就能够读取这些数字内容并且对文件进行编码,然后将内容转化成媒体播放器能够识别的文件格式。

1995年开始,伴随着互联网的发展,从新闻到音乐到视频,越来越多的数字内容向消费者提供并供消费者下载到个人电脑中,媒体播放平台从技术上更多地关注压缩技术和流媒体技术。包括苹果、微软、摩托罗拉、OracleReal Network等技术公司,都是创建流媒体音频和视频软件的先驱。Real Networks1995年推出了Real Video媒体播放器,这在相当一段时间都是网络上主流的媒体播放器。随后Real Networks又开始增加了视频流媒体功能。苹果公司于1998年引入了视频流媒体技术,Adobe公司于2005年发布的flash播放器,并逐渐成为主流视频播放器。

总体而言,在数字多媒体播放器领域,整个市场上的核心产品大体上包括flashituneswindows media playerreal player,这就是若干相互竞争关系的数字媒体平台。为什么说多媒体播放器是一种典型的平台化商业模式呢?可以看到,多媒体播放器平台一边是用户,另一边是多媒体内容的创作者,需要通过多媒体播放器相互衔接,这样就构成了一个非常典型的双边平台商业模式。

这样的平台如何赚钱的呢?首先,几乎所有的媒体播放器客户端全部是免费的,唯独苹果公司是一种非常独特的模式,它大量依赖于自身的硬件销售和歌曲下载,形成了自己的核心利润源。Real Networks没有自己的硬件产品,它们主要的收入来源包括面向消费者消费内容,以及面向上游的内容提供商提供媒体服务软件或者服务器,这构成了它的主要收入。微软主要是通过内容,以及面向上游的版权所有者提供媒体服务软件收费。

数字媒体平台里面有哪些主流的商业模式呢?我们需要对比分析一下苹果、微软和Real Networks

苹果公司是一个非常极端的例子。它既有面向客户的ipod这样的硬件,也有自己的itunes的软件系统。因此它几乎是一个完全一体化的系统。它的ipoditunes整合了硬件和内容,不需要任何其余平台的支持,而它的文件格式也不能在别的平台上播放。与之几乎完全相反的例子是微软。它既不生产硬件也不提供内容,而是和其它能够提供这些服务的合作伙伴进行合作。而部分一体化、处于中间状态的是Real Networks公司。它也限制与其它平台的开放,但并不彻底限制。它也参与内容供应商的业务,但也只是部分参与。总体来看,苹果采取了完全封闭的纵向一体化的策略。微软则采取非一体化的策略,与其它平台高度兼容。Real Networks则居于两者之间。

三者为什么形成了如此迥异的商业模式?这是由于它们自身的战略定位和商业模式不同而带来的。苹果公司一直要保持ipoditunes平台的高度一体化,苹果的核心策略是建立并保持应用软件和硬件之间的紧密配合,以此来向用户提供一体化的优质体验。这种模式已经为苹果公司取得了非常显著的竞争优势,ipod的全球销量多达数亿台,出售歌曲数十亿首。与苹果公司相比,Real Networks建立了一个更加开放的多媒体播放平台。它更多地参与了媒体播放器的内容提供业务,它同时也积极地与有线电视运营商、手机制造商、电信运营商开展合作。微软公司建立的是一个完全开放的媒体播放器平台,windows媒体播放器全面丰富了windows的应用,从而进一步增强了windows操作系统的领先地位。

数字媒体平台中,强手如林,包括微软、苹果这样的巨头,那么小型平台如何在里面生存和发展呢?这里面非常典型的案例就是Real Networks。作为一个专业的数字多媒体平台,事实上Real Networks面临着非常巨大的危险。

作为一个单一功能、专业化的平台,如果强大的竞争对手将多个综合性平台捆绑在一起,把你的平台的功能囊括其中,就会给一个单一功能平台带来实质性的冲击。而且不同平台的用户群本来就是相互重叠的,拥有海量客户资源的综合平台提供者,很容易进入并且吞并掉另外一个单一功能。我们不妨回忆一下,Netscape是如何被微软通过捆绑IE打败的。而单一平台对多平台提出的价值主张,往往只能望洋兴叹,因为它没有能力组建一个与之匹敌的综合平台,又无力削减价格。在许多情况下,被包围的单一功能平台除了退出竞争别无选择。当然它们其中也有一些存活下来。这就是我们接下来我们要谈到的Real Networks

Real Networks事实上是数字多媒体播放器这个市场最早期的霸主,它的商业模式是典型的双边平台商业模式,一边是消费者从它这里免费下载多媒体播放器,而内容提供商则为它的服务器软件付费,它在上世纪九十年代取得了很大的成功。但自1998年开始,它在多媒体播放器领域的主导地位受到了微软的进攻。

Real Networks一样,微软也免费向消费者提供媒体播放器软件—windows media player(简称WMP)。同时,微软还在它的NT服务器上捆绑这个流媒体软件,把它作为一个标准功能提供给消费者。简单的说,微软进攻多媒体播放器市场的策略,与当年进入浏览器市场如出一辙。不仅最终用户可以免费下载多媒体播放软件,而且媒体内容提供商,也可以免费获得流媒体服务器的服务,所以这些媒体内容提供商就很容易转换到微软的网络平台上。这场进攻发动没有几年,截止到2003年,北美的42%的互联网的用户就把WMP作为首选播放器。而只有19%的用户首选Real播放器。

更加雪上加霜的是,Real Networks不仅面临微软的包围,还面临着另外一个更加强大的对手,那就是苹果公司。在本世纪初,苹果推出了ipoditunes的模式之后,由于苹果可以为用户提供曲库丰富的itunes的订阅服务,而且还可以从它利润丰厚的ipod上补贴这一服务,因此也迅速获得了海量的用户追捧。

面对微软和苹果这样两个强大的竞争对手,Real Networks它既没办法提供类似微软的捆绑服务,也不具备苹果那样的硬件设计和生产能力,因此它在这场平台包围战中是非常艰难的。但很了不起的是,在长达十年的反包围作战中,Real Networks仍然艰难的生存下来,并且仍然保持着在主流数字多媒体播放阵营中。这里面有同类平台值得汲取的经验。

第一, 灵活地调整自己的商业模式。

在微软的重重包围之中,Real Networks当然不会坐以待毙。初期,它通过强化自身在媒体领域的积累寻求差异化。它不断加大对于上游内容提供商的服务器软件销售力度,把服务器软件作为销售主攻方向。著区别于一般消费者对价格的高度敏感,这些企业级客户对于网络播放的品质,以及媒体格式的多平台兼容性非常看重。相对于微软来说,Real Networks在这个领域经营的时间更长,它可以支持windowsipodlinux的平台。同时,由于当时美国媒体界的主要内容制造者七成以上都还是使用Mac,也就是苹果制式来剪辑音乐和唱片。因此,Real Player也得以在Mac使用者的庇荫情况下,仍然在流媒体的市场中占有一席之地。但即使这样,还是有相当多的份额被微软公司所掌控。

于是,Real Networks改变自己的赢利模式。它充分利用自己和消费者以及唱片公司建立起的关系,在2003年推出了音乐订阅服务,建立了一个收录有50万首乐曲的音乐库,允许订户以每月十美元的价格,通过个人电脑无限量的欣赏音乐库的乐曲。也就是说,Real Networks一改过去单纯补贴消费者的作法,转而直接从消费者身上直接获利。此外,Real NetworksCNNABCBBC和运动频道上的电视节目充分地合作,不仅提供音频下载业务,还提供视频和广播的订阅服务。与此同时,Real Networks还进入了游戏领域,包括收购了一些游戏公司,开发了一些在线游戏和单机游戏,最近它也在和Facebook合作,开发相关的社交游戏。通过这样商业模式的调整,Real Networks的收入结构发生了很大的变化,现在Real Networks的收入中超过70%来自面向最终消费者的内容销售额,在这里面,其中50%来自于视频销售,30%来自于音乐销售,20%来自于游戏销售。

这种盈利模式的灵活调整,是在两大强敌夹击之下,Real Networks仍然能够生存下来的根本原因。

第二, 积极寻求与巨人的战略性合作。

Real Networks公司积极地与有线电视运营商和移动通信运营商展开合作。由于消费者下载音乐或视频,都需要使用宽带,因此音乐服务事实上有助于提高宽带的使用。因此从这个意义上讲,多媒体播放器与有线电视运营商或电信运营商的服务是有组合价值的。在这里面,运营商是Real Networks的理想盟友。Real Networks公司把自己的互联网收音机产品和Sprint公司的移动通信服务、流媒体视频服务捆绑在一起,这些运营商也愿意花钱在手机上增加一些数字音乐的播放功能,因为这样可以降低消费者换手机的比例。同样,Real Networks公司在中国也跟中国联通等运营商开展了积极的合作。

第三, 积极寻求差异化。

在苹果和微软两大平台的夹击之下,Real Networks充分认识到一点,它与这两个竞争对手形成差异化的最核心的一点就在于,要尽可能的开放。这个开放包括两层含义,一层是源代码开放计划,在2002Real Networks公布了一个名为Helix的产品系列,包括网络平台和网络社区,其中网络社区的作用,是能够为授权的企业提供媒体播放器的底层源代码。企业用户、政府机构以及独立软件开发商都能够利用Helix开放资源,开发免费版本的播放器,并使之运行在windows、苹果OSunixlinux等多种操作系统之上。开放的另外一个含义就是格式兼容,Real NetworksHelix产品系列几乎支持所有的流媒体格式,包括Real Networks竞争对方的流媒体格式,如movwmv 等等。甚至,Real Networks为了最大化地兼容更多的流媒体格式,它还运用了逆向工程技术破解了ipod的技术,来力图进入ipoditunes 这样的封闭系统中,它可以将消费者从itunes手上购买的音乐和从Real音乐库中购买的音乐放在同一个音乐列表中进行播放。通俗地将,Real Networks通过把自己彻底开放出去的策略,在兼容性上形成差异化,与windows和苹果相抗衡。

第四,诉诸法律武器,特别是寻求反垄断法律的支持。

对于面临强敌包围的单一功能平台,诉诸法律在一定程度上是明智之举。占主导地位的平台提供者如果试图通过捆绑或者低价来打击其它的弱小的平台提供者,有可能受到非法竞争的指控,Real Networks公司就利用了这样的机会,把微软送上了反垄断法庭,并在2005年以微软赔付了7.6亿美元的结局赢得了这场战斗。

尽管从总体趋势上,Real Networks的多媒体播放器的市场份额总体在过去十年间处于下滑的态势。但我们不得不说,在过去十年中,面临微软、苹果这样两强大对手包围之下,Real Networks能够生存下来,没有像Netscape那样消亡,已经是很了不起的事情了。而且它对于微软以及苹果所采取的竞争策略,也给予同类平台提供了一些经验,那就是一个单一功能平台如何在强大的综合平台包围下的生存之道。

 

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2013-04-07

在一个移动互联网垂直市场中,究竟能够容纳几个企业生存,这是一个非常有趣而重要的问题,我们的研究结论认为,一个垂直市场的容量,最主要的影响因素是用户转移成本。

这里的用户转移成本包括:用户在使用互联网应用中的沉浸深度、用户转换所需要付出的时间和智力成本。一般而言,用户转移成本越大的市场里,所能容纳的同类应用数量越少。

例如,在社会关系平台中,无论使用的是SNS、即时通信还是微博,一个用户往往要投入一定的时间和精力,用于与自己社交人脉进行交互,用户的沉浸深度一般较深。相比较而言,用户通过新闻门户浏览新闻的沉浸深度则小得多。通俗地说,用户可以随便更换新闻门户网站,但如果长期投入时间建立起的人脉网络,则没那么容易抛弃。由此我们可以推导出一个简单的结论,那就是社交关系市场的平台容量,要显著的少于在线新闻市场所能够容纳的平台数量。

这样的结论在微观现实中也可以理解。比如,用户使用微博的过程,类似一个人在发布自己的心情日记一样,用户没有这个心情或精力,在某个微博平台发表了自己的心情感言之后,又切换到另外一个微博平台上继续发布,这种“不愿意”就构成了用户的转换成本。

由此可以看到,在微博、即时通信等社交关系领域,强者恒强的马太效应表现得非常明显。腾迅微信和新浪微博所拥有的海量用户群鲜明地验证了这一点,这也造成在市场上其它平台很难追赶领先者,许多后进入者也会因此打消进入的念头。这样会在市场上形成此类社交平台的数量相对较少,用户规模高度集中。

而新闻平台则不一样,在早期,由于各家新闻门户平台的内容差异较大,用户往往会形成看不同的新闻进入到不同的门户的差异化习惯。但是,随着新闻门户普遍呈现出综合性趋势,也就是用户在任何一个新闻平台上都能看到综合性的信息,这等于减少了各个新闻平台之间的差异性。因此,用户在不同的新闻平台之间的转换成本非常低。由此带来市场上的一个结果就是,会出现许许多多的新闻门户平台。

此类受用户转换成本影响的垂直市场平台容量问题,还表现在数字消费领域。用户使用不同的游戏机的行为各有不同,比如说使用索尼的PSP,任天堂的Wii,还是微软的XBox 360的操作要求各不相同。这意味着,如果一个消费者改用不同的游戏机的话,需要建立起不同的使用习惯。而一个已经建立起固定习惯的游戏爱好者,通常不愿意在接受让他感觉不舒服的别的游戏平台,因此决定了这一类平台在市场中的数量不可能过多。

而与之相对的是另外一类游戏,就是我们通常所说的轻型游戏。这一类游戏的典型特点是,游戏的时间比较短,基本都是基于页面游戏,用户可以非常随意的打开一个网页,关闭一个网页。这也意味着,用户的转化成本实际上是非常低的。由此也可以看到市场上的一个结果是,大量的轻型游戏正在被开发出来,以满足海量的用户随意转换的要求。

在两者中间有一类有特点的游戏,比如对战类、角色扮演类、棋牌类的游戏。这一类游戏平台的特点是,它的转移成本既没有游戏机那样高,因为它不需要一些非常固化的行为养成习惯,但是它也没有轻型游戏那么低,在这一类游戏上用户的沉浸深度往往是比较高的。因此可以看到,用户在集中精力玩一个游戏的过程中,很少轻易发生游戏平台的转换。

基于以上,我们也可以大致给数字游戏市场里面的应用平台容纳数量排个序,那就是游戏机平台的数量要少于沉浸深度较高的角色扮演类或棋牌类的游戏,同时更远远的小于轻型网页型游戏。

总结以上,当一个企业决定是否要进入到某一个移动互联网垂直市场的时候,用户转移成本以及由此带来的该市场容纳应用数量需要慎重考虑。

 

本文摘自《不一样的平台:移动互联网时代的商业模式创新》,人民邮电出版社出版

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司首席咨询顾问

作者微博:http://weibo.com/shentuo2011

网站:www.innocreator.com

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