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2013-08-12

在移动互联网时代,平台企业需要做好哪些事情,来推动整个产业繁荣与自身发展?我们的研究结论表明,在移动互联网时代的生态基石平台的领导者需要做好以下几点。

第一, 平台需要深刻理解整个移动互联网生态体系的需求,为整个生态体系创造高价值、可共享的资产。

截止到目前为止,ARM是全球范围内最成功的芯片IP核提供商,它也是最成功的一个平台战略秉承者。ARM凭借体积小、低成本、低功耗、高性能的优势,几乎垄断了移动和嵌入式电子设备芯片市场。全球95%以上的移动电话中至少使用了一颗ARM处理器,在嵌入式32位的RISC处理器中,ARM也占据了超过90%的份额。目前,ARM的技术在消费电子领域中已经使用得非常广泛,包括PDA、移动电话、数字媒体和音乐播放器、手持游戏机、计算器以及计算机外设等。这家总部在英国的著名小公司已经向超过200家半导体企业提供技术授权,每年全球范围内销售内嵌ARM技术的芯片达60多亿颗。

以ARM为代表的IP核授权业务,或者说以ARM为代表的平台战略正在焕发出勃勃生机,IP核已经成为了集成电路设计业的倍增器。从小的方面来看,整个价值链的合作伙伴,无论是芯片设计商还是芯片制造商,它们所拥有的IP核数量的多少、质量的高低已经成为制胜关键。ARM所采取的生态基石战略,极大的降低了研发成本和研发风险。风险共担,利益共享,形成了以处理器内核为核心的生态圈,是半导体产业链进一步分工细化的结果,是移动互联网时代的必然趋势。

安卓平台本身在技术上并没有更多的出奇之处,它只是无数种基于Linux内核的一种操作系统。安卓在过去的四五年间取得了快速发展,最主要的原因是由于它始终秉承着生态基石战略。对于生态体系中的合作伙伴,特别是那些手机业的巨头来说,都渴望拥有一个属于自己的操作系统,而安卓的问世无疑是雪中送炭,这些终端制造商只需通过对安卓进行二次开发,就能够使自己拥有一个属于自己的操作系统,这样可以从根本上摆脱受制于人的局面。由于是自己的操作系统,这些终端制造商可以随心所欲的对其进行改造,并根据自身的产品定位给予用户某些特殊体验,或者从竞争的角度来,终端制造商可以实现与对手的差异化。

此外,手机操作系统作为手机终端最基础的软件,是一个极具价值的战略平台。终端厂商当拥有了自己的操作系统平台之后,可以很方便的对其它应用进行加以推广,比如在操作系统上预装应用软件、预装浏览器等。所以,几乎所有的手机终端制造厂商在自己的手机上都有自己的应用程序商店,这就是来源于安卓带来的这种特定的优势。也就是说,安卓不仅为手机终端制造商提供了一个操作系统平台,还为所有的终端制造商提供了一个自己的应用推广平台。正是在这样的背景下,各大终端制造商纷纷的加入安卓阵营,并且将其做为自己的拳头产品加以推广。(待续)

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2013-08-08

为什么ARM平台和安卓平台在进入移动互联网时代之后,呈现出了明显加速成长的趋势,同时形成力压Wintel阵营的势头?这是因为,ARM和安卓所采取的核心策略都高度符合移动互联网时代的需要。

 

首先,在移动互联网时代所要求的,举整个价值链之力来完成产品的定义,在这一点上安卓和ARM几乎做到了极致

 

安卓平台通过透明和免费的开放,它只做操作系统,所有围绕这款操作系统的后续产品开发定义、应用导入全部由合作伙伴乃至最终用户完成。这事实上等于激发整个手机设计和制造以及应用软件行业的活力,由大家共同来完成这样的定义。于是在市场上,包括HTC、三星、华为,包括一些电信运营商比如中国电信、中国移动都在竞相推出自己基于安卓的终端新品或操作系统新品,整个产业链共同来完成面向用户最终产品的整体定义。

 

ARM也是如此,ARM只做专利授权,后序的工作是由高通等合作伙伴把ARM的IP核用到自己的SOC设计里面,然后进而把芯片嵌入到不同的终端设备中去,包括智能手机、TV、智能家电等。

 

与之形成对照的是,Windows和Intel所形成的Wintel联盟,在PC时代事实并不是由整个产业链来定义最终的产品,一款PC产品事实上已经绝大部分由Wintel联盟完成了整体的定义,后序的制造商及至软件开发商所能够优化和改进的空间非常少。这也是后来在进入移动互联网时代后,越来越多的体系成员会选择安卓或是ARM这样的新平台去合作,其原因就在于所有价值链成员都不希望只是给核心平台打下手、当苦力。

 

第二,一个生态基石平台如果能从底层开展为各类移动互联网应用提供支持,自然会极大减轻开发者的开发难度,这些平台也会必然会受到追捧。

 

像安卓系统中大量是面向移动互联网时代的特性定义,包括摄像头使用、地址薄管理、信息的导入和有效的分发、对于一些重要互联网应用资源的快速登录、界面的平滑和友好等,这一系列的特质都是移动互联网时代所需要的。在操作系统领域,包括Windows也包括日渐势微的塞班系统、惠普web OS等系统,普遍的观点是其系统普遍偏“重”,对移动互联网时代用户的敏感要素,包括对于UI的体验,相对来说都没有做到像安卓平台这样更加互联网化、更加轻型化。

 

在移动互联网时代,人们更加敏感的是功耗这些关键性能性指标,而ARM在这方面表现极佳。因此,ARM平台已经形成了在移动互联网时代的新霸主态势,直到现在英特尔也没有大规模实质性的进入移动终端的芯片市场,其原因就是于,英特尔始终没有在功耗等关键性能上,形成与ARM可以比拼的对等的实力。由此可见,对于移动互联网时代所需要新性能和新价值要素的理解,构成了平台成功的关键所在。

 

第三,面向移动互联网时代的全价值链低成本化的诉求,安卓平台和ARM平台表现也不错。

 

ARM平台是只做专利授权而不介入任何下游的设计和制造,从某种意义上讲,可以理解成为下游众多的芯片设计和制造企业把其中IP核的设计外包给了ARM来执行,也就是说ARM是伙伴们的一个公共外包平台,它的存在降低了整个产业链的芯片设计成本。安卓更是如此,安卓对于整个终端商和开发商的使用是完全免费的,这样的做法符合在移动互联网时代在各方力量挤压之下,要求低成本化的这样一个必然趋势。

 

第四,关于移动互联网时代的价值让渡与分享方面,安卓和ARM采取的策略是并不期望占据整个产业体系中大部分的价值源。

 

直到今天为止,ARM要比它绝大部分的合作伙伴的体量都要小,而Google也没有拿安卓来获得直接收入的意图,也就是说,它们做好了在价值链中应该扮演的角色,没有与其他价值链的环节争利,把大部分的价值都让渡给了其他的价值链的主要环节。事实上,随着HTC、三星、华为这些手机终端企业的快速崛起,反映了一个策略得当的生态基石平台,可以极大的激发价值链其它成员的活力。

 

 

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聚焦移动互联网、战略转型、变革领导力及平台经济

2013-08-07

文/沈拓

O2O平台指的是Online to Offline,也就是在现实世界中商品或者服务,与线上的相关服务建立起关联的一种移动互联网商业模式。我们可以从三个角度来理解O2O。

第一个角度是指O2O把线上的消费者带到现实的商店或者服务中去,也就是在线上查询、支付、购买线下的商品或者服务,再到线下去享受服务,这是对O2O的第一层理解。

第二个角度是在电子商务发生的过程中,电子商务由信息流、资金流和物流组成,O2O的特点是把信息流和资金流放在线上进行,而把物流放在线下。直观的看,那些无法通过快递送达的有形产品或者无形服务就恰恰是O2O的强项。

第三个角度是指O2O体现了移动互联网时代对客户端到端体验支持的重要性。这里所谓的端到端,是指从消费者搜索并且发现自己有需求的商品或服务,到交易和购买,再到交付使用该商品或服务,直到最后的再消费或者分享,这样一个完整的过程构成了端到端的体验。总体而言,O2O平台是对于移动互联网时代的消费者端到端体验的支持的强化。在这个过程中,O2O平台存在大量的、各式各样的细分商业模式。

伴随着移动互联网的快速发展,O2O的商业模式越来越多,有必要为O2O平台建立起一个完整的分析框架,从中识别出O2O平台得以成功运营的关键要素。

第一,O2O的双边用户

O2O平台的一边是海量规模的用户,另一边则是线下的资源,包括提供服务的实体资源以及提供商品的各类企业。O2O平台周边还包括其需要的辅助性的支持力量,包括搜索引擎、LBS、支付、社交媒体等多方支持力量,多方商业力量构成了这样一个完整的生态体系。平台的基本作用是实现规模性用户与线下实体资源的对接,并且借助辅助支持的力量,使消费者在消费体验链过程变得完整和富有趣味。

第二,O2O的跨边效应

从平台的架构与机理角度看,O2O平台的跨边网络效应是非常明显的,也就是平台一侧的用户增加会带来另一侧用户的增加,在O2O的一侧,如果消费用户增加会刺激商户的增加,这一点最典型的比如团购,如果能凝聚越多的消费者,就会有更多的商家加入。而如果商家资源的不断增加,也会给消费者提供越来越多的选择,也会有利于消费用户的增加。

第三,O2O的同边效应

O2O平台的同边网络效应在两边各不相同。所谓同边效应,即平台一侧用户的增加带来同侧用户增加。对于商户这一侧,同边网络效应是非常显著的,如果有一个商户加入到O2O平台获益的话,会直接刺激其它同行商户加入。但是对于用户这一侧则未必如此明显,这首先是由于O2O的模式众多,相当多的模式是指向某一个细分的客户群,因此同边的网络效应并不是如此之显著。另外一点也可以看到,O2O模式本身在每一次消费体验中,严格意义上来讲,实际上是面向一个个体消费者的,消费者与消费者之间并不必然的构成彼此的影响。因此从这个意义上讲,O2O模式在用户意义上的同边网络效应远远没有像社交平台那样明显。这也反向说明了,为什么O2O模式越来越多的需要叠加社区要素,不断增强其粘性或者是增强它的同边网络效应。

第四,O2O的多属现象

所谓多属,也就是平台对于用户的粘性,用户是始终忠诚于同一个平台,还是可以并行选择多个平台。O2O平台带给两边用户的多属效应是不一样的。对于用户侧来说呢,多属现象是比较普遍的,无论是分类信息、点评还是团购,用户往往会期望,通过自己参与多个O2O平台受益,用户始终会不断寻找更好、更划算的O2O平台,因此多属现象在用户的一侧是比较显著的。而在商户一侧,多属现象相应弱化一些。作为商户而言,会始终遵循马太效应,选择能对自己带来最大收益的O2O平台开展合作,比如一个酒店是选择携程还是选择“今夜酒店特价”这两个平台的时候,由于携程近乎垄断的力量,酒店多数会选择与携程合作。换句话说,在这个过程中,由于平台之间的竞争关系,有的时候会限制商户这一侧的多属行为。

第五,O2O的平台一体化

接下来我们考察O2O平台一体化的程度,也就是说O2O平台在运营过程中,为了增强自身的竞争力,需要捆绑哪些组件,不需要捆绑哪些组件。总体来看,在客户体验链的四个环节中,有一些组件是O2O平台需要整合纳入的,包括像UGC用户创造内容、社交要素,LBS元素等等,这些都是越来越明显的O2O必要组件,需要被集成到O2O平台中去。但对于其它一些要素,比如像支付、物流等,不同的O2O平台会有不同的选择,这取决于企业对于特定要素纳入的难度以及成本的综合考量。

第六,O2O的盈利模式

在O2O平台盈利模式方面,简单地说,O2O可以分成媒体类的O2O平台和渠道类的O2O平台,前者包括像分类信息网站、比价搜索、点评网站等,这一类重点是通过汇聚流量销售广告盈利。后者如“今夜酒店特价”、携程等,此类的网站则往往是通过资源与售卖之间的差价盈利。在O2O平台的开放性方面,从长期来看,随着O2O平台对于海量用户数据的积累,其中成功的O2O平台会越来越成为用户消费行为的数据中心,当数据资源累积到一定量之后,我们认为它会逐渐通过开放,来鼓励更多的第三方开发者开发更丰富的O2O应用,以繁荣整个商业生态。事实上,这一点在电商领域已经发生了。

第七,O2O的平台竞争

在O2O平台的竞争方面,可以看到O2O平台模式会有一个特点,那就是O2O各类商业平台比较容易趋同,这就会带来这样一个竞争结果,那就是一方面大家会竞相争夺稀缺的线下资源,保持自己对线下优质资源的垄断性控制,另外一方面则是对信息资源的掌控,因为这往往会构成对用户的的独特吸引力。因此,围绕这两类资源的垄断与反垄断之争、盗版与非盗版之争,会在平台之间的竞争过程中上演。

总体而言,O2O模式是面向移动互联网时代用户,衔接线上和线下资源,具有强大生命力的一种平台化商业模式,移动互联网未来更多的激动人心的创新将会大量的发生在O2O平台领域。

2013-08-06

当前运营商进入到了一个转型变革的关键当口,需要秉承一些关键的策略原则:
第一,变革期最怕的就是领导层的声音不一致。第一个原则建议是,各级领导层要非常清晰、一致地表达出变革的声音,要非常坚定地推动变革,不能有的推动,有的不推动。领导层要清晰一致地传递声音。

 

第二,在这个当口上,各级管理层作为变革时期的管理者,不能说一套做一套。一个人讲战略转型可以讲得很好,但关键问题是你在具体推动创新的时候,在具体推动一项工作跟别人配合的时候,你是不是像你说的那样,在真正地推动战略转型、推动协同、推动变革?这个时期对领导者的这种变革的驾驭力是一个非常关键的考量。

 

第三,这个阶段非常考验人力资源系统。运营商人力资源系统需要更加专业一些,从人才的录用、选拔、晋升、激励、考核等方面,都需要进行大幅度的优化和改善。比如更多创新型人才的引入,创新型人才活力的激发等等。在老体制不兼容的情况下,我建议运营商在集团公司或省级公司,可以考虑开辟一些实验区、特区,在局部人才或者局部业务上进行试点,这都对人力资源提出了很高的要求。从某种意义上讲,转型成败与否就取决于人力资源的转型与提升。
第四,从预算和财务体系角度开展变革。因为老的预算和财务体系都是面向网络,面向低风险,并不是基于一种战略性市场机遇判断的管控。所以我建议运营商的预算和财务系统要考虑适度地开辟实验区、特区,优化流程,要支撑新型业务的导入。比如我们手机支付业务做多了,帐上会有很多客户的钱,代为管理,你怎么运营这笔钱?跟你以往的帐目系统肯定不一样,这就提出了一个比较大的挑战。
第五,战略管理职能在很多运营商组织里没有发挥应用的作用。战略管理,尤其在变革期的战略性机遇的扫描、识别,对战略性威胁的分析都很重要,现在应该进一步强化。

 

第六,目前组织切割的力度也不够,新老业务注定会发生冲突,很难在一个母体内生存,运营商应该大胆地进行组织切割,彻底给新兴业务单一个独立的生存环境。现在我们可以看到运营商做了一些尝试,但是还远远不够,力度应该加大。现在切割出的一些业务单元,仍然沿袭了运营商传统的三级体制。但是像互联网公司哪有三级体制,人家是一级体制,没有这么多的级别,人家的业务也卖得很好。所以要真正轻级运营化,而不是一种伪切割,真正要把很多新型业务独立出去。

 

第七,运营商对于资本性手段像参股、控股、并购等的运用,可以更娴熟一些,这是组织转型的一种重要手段。

 

第八,新型业务单元自己也要争气。很多新型业务最后没有做好一个重要的原因是,老惦记着向传统业务要资源,最后你是要来了,可是你老这么玩的话其实你还是没有形成自己的独特文化、经营的能力,你还是在走老路,只不过是新瓶装旧酒。新型业务自己从心理上一定要断奶,新型业务要有创业感。

 

第九,企业文化的变革。面向移动互联网转型,是一种扁平化的组织文化对抗一种层级制的组织文化,更平等的人员之间的关系对抗传统的等级制关系,面向创新不怕失败的文化对抗一个传统的以低风险和可靠性为特点的文化,这种文化的转变是变革的根本。

   
第十,各级经理人需要强化自身的变革领导力建设。在面向移动互联网的转型中,对各级干部的变革洞察能力、资源整合能力、策略推动能力以及反思学习能力提出了极高的要求,这是电信运营商在面向移动互联网转型的干部群体中应具备的四个非常核心的能力。无论是为了企业成长,还是为了个体的职业成长,干部群体都应该极大地丰富自己在这个方面的能力建设,因为只有这样,这个企业才能真正在变革中前行。   

 

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2013-08-02

一 来自运营商外部的挑战

外部的挑战首先是商业模式轨道的变化。移动互联网跟运营商以前所秉承的战略轨道完全是两个轨道。这两种轨道一个叫做工业经济轨道,一个叫做新经济轨道,这两者本身就有非常大的差异。

运营商先前走的是一个典型的传统工业经济轨道,这个轨道的特点是以大规模生产为核心,在大规模生产的基础上进行了适度的多元化。所以从运营商的主流运营模式是三层组织架构,从中央到地方根扎得很深,是一个大批量、标准化运营的模式,这些都反映了,所以运营商适合运营这种消费标准化的业务。

但到了移动互联网为代表的新经济轨道,这个事情就发生了非常大的变化,规模经济时代强调成本,移动互联网强调用户注意力和流量;移动互联网的盈利模式和商业模式通常是分离的,商业模式运转获得流量,他用另外一种模式赚钱,这跟之前的运营商有很大的区别。运营商的核心客户是订阅客户,比如你用了我的宽带、买了我的手机就得付钱,这是前向收费模式。但是在移动互联网盈利模式跟商业模式相分离,你的运营获得的流量不见得挣钱,可能是免费的,但是可能转化成广告、交易或者是其他的收入。

这两种轨道的差异还会体现在方方面面,包括经营、渠道、营销、服务等等。任何一个企业,任何一个组织,都很难驾驭两个互斥的轨道,就像一个体内内有两股不同的真气在冲撞,很难驾驭。移动互联网新经济轨道和工业经济轨道的这种PK,在一个企业内部很难驾驭,我认为这是外部挑战的第一个很重要的方面。

第二个方面是社会心理变化,这也是非常重要的一点。当代工业脱胎于一百年前的泰勒的科学管理思想,那个时代的人们在一个大规模工业的逻辑统治下。但逐渐地,随着80后、90后崛起成为消费主力,情况发生了非常大的变化。我们用社会学的角度来看80后、90后,用一个词来形容就是“物质安全时代成长起来的孩子”。这些物质安全时代成长起来的主流消费者,有三种非常典型的心理特点,跟前一代人有很大差别。其一就是渴望发言,无论在真实空间还是虚拟空间中,他们总是要彰显自我。第二,他们随时都在寻求一种联系,他们可能跟父母有代沟,但是跟网友甚至驴友反而聊得很开心,他在寻求联系。第三,他们是现代年轻消费者、主力消费者,都在寻求某种心理上的支持。例如,他们周末去购物有时不见得真正需要那些东西,而是营造一种我们家庭在一起的感觉,因为平时太忙,亏欠家里很多,所以他们需要一种仪式感,这种仪式感恰好就是购物,来表达我们家庭需要这样去做。现代人购买的很多东西都是非必需品,他完成的是一种情感上心理上的需要。运营商在向移动互联网面转型,实际上是要满足当前人们的主流消费心理。而我认为运营商在对这些东西的理解和驾驭层面,明显还是一个偏工业经济轨道的头脑,并不是一个符合当代社会心理,即“寻求联系、渴望发言和寻求支持” 的思路。

二 来自运营商内部的挑战

内部挑战首先是非常强大的组织记忆和路径依赖。为什么有时一个企业转型会失败?人会有一种恐惧,他的恐惧来源于几个方面:他恐惧于有些东西他不熟悉,他害怕在探索新东西的时候做错事被惩罚,他脱离了他的舒适区域。企业也是一样,运营商现在面临的问题就是这样。进入移动互联网时代后,渠道经营、营销实施、客户服务、网络支撑、业务平台、资源配置、体制机制,包括人的观念思维,都要发生很大的变化,而这对运营商是一种DNA式的改变,这个改变非常痛苦,所以组织记忆就会起作用,形成了对变革的阻碍。

举一个最简单的例子,运营商的业务已经习惯于做产品、下指标、等结果这三部曲。但是当代移动互联网企业的产品开发逻辑则是快速发布、持续迭代,像小米的操作系统每周迭代升级一次,叫做随做随发,做好马上就发布,永远不推迟延缓。

再举一个例子,我们很多业务都是从技术或者网络层看起,都不是从客户的角度来看,所以客户体验就有很多问题。为了迁就某个平台,为了迁就内部某个规则,实际上给用户留下的是麻烦。而互联网公司不这样,他一定千方百计保证客户非常极致的体验,他们的观念是,要让客户用的时候,就像要构造一个故事脚本一样,要有带入感,把客户带入到一个栩栩如生的场景中去。

因此说,运营商现在面临一个非常大的挑战,就是这种组织记忆和路径依赖,这是内部挑战的第一个方面。

第二个方面就是协同不力。在大组织内部,协同不力是一个非常大的问题,如果说移动互联网是新型业务的话,很多新型业务都会像一个襁褓中的婴儿一样,被家里强势的老大老二杀死,这是因为他们中间会发生很多资源上的争夺战。现在随着运营商的业务增幅压力加大,这种争夺战日益剧烈,像渠道的争夺、预算资源的争夺,甚至是人才的争夺。这个问题我作过一些研究,推导出这样的一个结论,作为一个传统企业在面向移动互联网转型或者是新型业务转型的过程中,新老业务发生冲突几乎是不可避免的。所以这也是面临的一个很大挑战。

第三个挑战是电信运营商的机制体制土壤,并不很适合移动互联网业务的生存。例如,我们要介入到支付业务或类金融业务,对资金帐户的管理跟我们传统的企业帐户的管理有很大区别。再比方说在移动互联网企业我们鼓励人才能上能下,能够快速调整,而传统的基于等级思想的岗位调整,就会形成很大的障碍。什么叫创新?创新就是包容失败。但我们运营商整个文化DNA就建立在可靠、层级制度和低风险的业务角度上,创新往往是离不开风险、离不开失败的。这些都是运营商面向移动互联网转型所面临的非常大的挑战。(待续)

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2013-07-30

文/沈拓

一 更了解客户者胜出

“更了解客户者胜出”的第一层意思是,越来越多的移动互联网商家在竞争中把别人管道化,而使自己更加贴近客户,占据更多的用户时间份额。一个最简单的例子,微信对于运营商冲击最大的不仅仅是短信、话音分流,而是它一下子就抓走了运营商每个客户手机里所有的通讯关系。所以它和运营商形成了两层平行的网络,运营商拥有的是一个物理通信网络,主要供客户使用基础通信业务。但腾讯又形成了一个与之平行的社交网络,客户越来越多的时间和应用在它这儿,换言之,它离客户更近。

“更了解客户者胜出”的第二层意思是,商家需要竞相掌控用户的互联网或移动互联网入口。比如在PC上,我们每个人桌面右下角的应用,往往就是我们在互联网上的主要入口,一般包括游戏、杀毒、上网浏览等,比如杀毒用360,玩游戏以前像玩联众的门户,上网是IE等。在手机上,实际上就是桌面的APP在竞争我们的时间份额,比如微博、微信,或者一些垂直应用,比如我们在出差时可能用一下航班管家、飞常准等。

第三层意思,从移动互联网长期发展来看,未来比拼的将是数据资源的积累和挖掘能力,甚至逐步走向数据为王的时代。移动互联网创新会逐渐形成一个个平台型的商业模式,以衔接海量的商家资源和海量的用户,搭建起可持续的商业模式。所以从长期来看都在比拼谁积累客户的数据多,谁对客户数据理解得深。比如“型牌男装”网站,很多男性用户可以在网站上输入自己的两臂展开的长度、腰围和身高等数据,就可以订制符合自己身材的衬衫。“型牌男装”通过这种方式积累了几百万中国成年男性的身体数据,进而推出了九个系列的产品,足以覆盖典型的成年男性的身体特征。再比如一款移动互联网APP叫做 “头条新闻”,咱们两个都看新闻,但是咱们俩可能偏好不一样,比如说我喜欢看娱乐,你可能喜欢看体育,“头条新闻”会分析这个人的阅读习惯,给用户推荐合适的新闻。还有一个很好的应用“拾衣网”,特定面向女性用户分析她们的着装偏好,包括分析女性用户在服装购买中进入哪个页面,驻留的时间有多长,然后进入到几级页面,它分析这个女性用户对怎样的服装搭配感兴趣,把这个转化成数据服务卖给商家。总体来讲,这个时代比拼的是谁离客户更近,谁对客户理解得更深,这就是“更了解客户者胜出”的意思。

二 善于运用不对称竞争者胜出

移动互联网时代的竞争普遍表现得非常凶悍,其典型特点是不对称竞争。比如A企业跟B企业打架,A企业为了打败B企业, A企业通常会分析B企业的核心业务是什么,核心资产是什么,然后他以免费或低价的方式进入B企业的核心市场,把对手赖以生存的核心资产打掉。这类非对称竞争的例子非常多见。

从互联网时代说起,比如我们很多人以前电脑右下角以前有一个杀毒软件瑞星,现在已经很少见到了,这就是360在进攻瑞星的过程中用免费手段把它打掉了。比如谷歌跟微软竞争的过程中,微软收入最高的就是Office,谷歌也是通过云计算提供一些免费的或非常低价的服务进攻Office市场,对微软产生了很大的压力。在移动互联网时代这样的招数非常多,这种不对称竞争的格局将会长期存在,微信与运营商竞争也可以这样看,可以认为是腾讯拿自己免费的微信业务撼动了运营商的话音和短信核心市场。不对称竞争在这个时代是越来越多地被频繁上演,谁能把这招用得好,谁就获得了一个制胜的关键。

三 善结盟者胜出

通俗地说这是一个打群架的江湖,以互联网江湖最大的三个“BAT”——百度、阿里巴巴和腾讯为例来说。首先每个都在自己的价值链上控股和参股了几十家企业,比如淘宝,把自己天猫上很多的商家参股。再比如百度并购了“去哪儿”,现在“去哪儿”跟“携程”竞争得很厉害,有很多人订票不是用“携程”,而是用“去哪儿”进行比价。这三家有了足够的合作者之后,价值链延伸展开之后,流量经营就越做越细,使流量增值。他们甚至会把流量转化成一种价值来参与到并购中,被并购的企业不见得完全能够获得投资者的钱,投资者可能一部分是钱,一部分可能是股票,还有一部分就是流量,这也是一种流量的变现。对比运营商的做法,运营商把流量卖得很简单,几块钱包多少兆一个月,而互联网企业是真正做到了流量经营,把这个流量导向到最有价值的地方,或者挖掘出这个流量中最有价值的地方,这是移动互联网时代规则的第三个特点,这是一个联盟的时代。

四 开放者胜出

各家都在比拼谁更开放、谁的位置更下沉,在过去的几年中,淘宝、百度、360、盛大、新浪等等,分别宣布了自己的开放平台计划,把自己的数据资产以程序接口的形式给第三方调用,在整个生态体系中的位置都在下沉,它们希望自己的东西能够像无所不在的空气和水一样,成为整个数字世界的基础设施。这种开放和下沉成为了盟主非常典型的特征。不仅仅是互联网公司,还包括一些IT公司。比如我们知道在电脑CPU领域的霸主是英特尔,但在移动智能终端里面的领先者是在移动领域现在就是ARM,一个重要原因是ARM是只做IP核授权,让利于价值链合作伙伴,它会跟产业链上的德州仪器、高通等进行合作,实际上是一帮人在跟英特尔打,因此保持了在移动通信领域的领先。还有同样的例子,比如谷歌的安卓系统,为什么微软的操作系统比不过安卓,很大的原因就是因为安卓充分开放,你爱怎么改就怎么改,每个人都可以拿安卓做自己的子操作系统,就像病毒一样蔓延开来。PC时代的Wintel联盟,也就是Windows和Intel是霸主,但是在移动互联网的时代,他们俩恰恰又都不是霸主,这足以说明开放带来的力量。

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2013-07-28

一般而言,传统企业的成长可以划分为三个阶段。分别是初成长、快成长和再成长三个阶段。

 

在“初成长阶段”,传统企业大体上理顺股权,廓清主业,初步明确发展战略,同时初步推进管理制度化、规范化,实现了规模起步。

 

在“快成长阶段”,在中国经济持续高速增长的背景下和自身的变革努力下,相当多的传统企业实现了脱胎换骨般的发展。在这个阶段中,企业纷纷利用资源聚集与政策支持的良机,迅速壮大规模,快速提升资产总量,以流程驱动、风险控制为标志的规范管理日益步入正轨,相当一部分完成了上市扩张。

 

在前两个阶段的发展过程中,相当多传统企业能够根据商业环境制订合理的成长战略,跑赢了过去十年。在过去的十年间,一系列重要假设成为企业家们战略制订的基本前提:

第一,  从东部到西部,从城市到农村,中国本土市场规模仍然有极大的拓展空间;

第二,相对国际竞争对手而言,人力资源的低成本优势将持续保持,劳动力的供应持续充沛,同时原材料价格供给不会出现剧烈变动;

第三, 由于对于资源和市场的控制,以及管制政策的限制,出现替代者的可能性很小;

第四, 提高资产规模、客户规模与收入规模始终是保持竞争优势的重点所在

在过去十年间,以上的假设基本都是正确的。但是未来呢?

 

正如历史中其它一些带有变革意义的时间段,在过去十年中,中国的的商业环境发生了空前的变化,呈现出前所未有的混沌与矛盾。一方面,世界是平的,这帮助中国成为了世界工厂;而另一方面,越来越多的贸易摩擦又使这个世界充满了褶皱。一方面,中国是世界资源的耗用大国;另一方面,在众多关键资源上却缺少定价权,日益显现威胁的石油、铁矿石价格变动对于中国来说往往只能被动接受。一方面,经济总体规模膨胀;另一方面,核心技术持续受制。一方面,中国速度领跑全球,另一方面,众多东欧、南美、亚洲等新兴经济体以挑战者姿态出现。。。。。。所有的矛盾都在相互掺杂、相互影响、相互放大,使整个商业空间越来越多地积累着不确定性,不确定性商业时代已经到来。

 

对于中国企业来说,产业价值链的不确定性同样愈发明显,人口红利的优势正在不断削弱,煤、电、油、气供需矛盾仍然突出,基础物理设施与基础法律制度仍需完善,众多行业越来越达到了市场饱和度的天花板。企业战略模式的不确定性也日趋明显,在以移动互联网为代表的新经济时代,规模经济战略已经不再是唯一的成长路径,基于成本、价格、份额和规模等战略关键词已经越来越多地为效益、创新、平台化、可持续所替代。如果把以上的不确定性特征为区分标志,把移动互联网时代的进入作为标志性节点,有理由认为传统企业已经进入了一个全新阶段—“再成长阶段”。

 

传统企业的“再成长”,既不能抱残守缺地继续奉行唯一的规模经济战略轨道,这样会使传统企业在老的轨道上渐行渐远;也不能求新求异地完全变轨到新型经济轨道,这样会使传统企业的优势根基完全丧失。向新型经济轨道转轨的踌躇犹豫,会丧失未来,而简单割裂过去的冒进跳跃,也许会快速葬送今天。

 

但无论如何,传统企业会发现,当移动互联网进入到哪个行业,哪个行业就再也不是几个老伙计执掌了,而是必须面对一群虎视眈眈的“站在门口的野蛮人”。

 

传统企业在“再成长阶段”中,面临的战略性挑战主要包括:

第一,如何保持并进一步扩大规模优势与成本优势?

第二,如何在整体上更有效地重塑企业生产运营价值链并进行择地运营?

第三,如何在市场趋于饱和的压力下,可以成功深入新型市场包括新型客户市场与新商业模式市场?

第四,如何能够在高不确定环境下加速创新并能实现创新效益的杠杆式放大?

第五,新型经济模式下的多样运营如何管理?以及如何实现收购兼并中的效益最大化?

(待续)

 

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2013-07-27

文/沈拓

硬球,顾名思义,在体育运 动中,意味着投掷速度为100公里的头侧球把气焰正盛的击球员逼出本垒。

在商业活动中,指企业强硬而有效的竞争策略,一般用于极其残酷而且紧张的时刻,其目标是击垮竞争对手,或者是,让自己活下来。

在犬牙交错,相互交融的移动互联网时代,硬球策略包含五种方式。

第一种硬球策略:摧毁对方的利润宝地。

任何企业都会有自己的利润宝地,这是一个公司赚钱最多的地方,公司可以在此积累财富,为自己的长远发展奠定基础。如果有对手开始入侵你的某个领域,你的对策就是狠狠的打击它的利润宝地。

在移动互联网时代直捣对方利润宝地的打法比比皆是。例如,阿里巴巴推出淘宝运用免费策略击败了eBay中国,小米手机运用高性价比手段迅速在智能机市场占有一席之地、亚马逊的Kindle Fire为了打破苹果iPad割据垄断的平板电脑市场,采取了低于成本价的方式售卖,赶集网采取免费婚介服务的策略,对主流婚介服务供应商采取了积极的攻击策略,微信米聊的推出,又直接捍动了电信运营商的短信市场。

在移动互联网发展的过程中,采取直捣利润池的方式,对自己的竞争对手进行强有力的打击,迅速的壮大自己的市场规模,是屡试不爽的基本策略。移动互联网时代的商家将会频频的使用这类策略,巩固或者强化自己的竞争优势。

第二种硬球策略:模仿,然后超越。

有些创新者总以为他们的主意妙不可言,并且不希望别人染指,但是事实上,这个市场中的强硬者知道的更多,他们的模仿远不只是把一个好点子据为已有,还必须改进。我们可以看到,在中国的移动互联网市场中,后发制人的策略往往被巨头们所频频使用。这是由于巨头们采取的跟随策略,通过跟随先行者有价值的商业尝试之后,就迅速的跟进拓展,甚至在自己的资源优势基础上做出更多的创新。

在这方面最典型的就是腾迅,对于其它中小型移动互联网创业者,通常都采取跟随策略,当发现这个方向有利可图之后,就采取快速的资源聚集,利用自己几亿用户的强大规模优势快速赶超。比如说KIK应用实际上并不是腾迅最早做的,但是腾迅的微信一经推出,现在已经成为最主流的KIK应用之一,当前用户已经过亿。在浏览器市场也是如此,UC web在始终建立起手机浏览器的领先地位之后,腾迅浏览器快速跟进,并且也快速的占据了一席之地,其它包括腾迅在电子商务、社交、视频等方面的强势跟进,都展现了这样一个特点。

抛开道德上的评判,从商业本身来考察,这事实上反映了移动互联网中商业模式犬牙交错,彼此相互交融的特点。这为巨头们基于自身的核心优势,快速借鉴已被市场所验证的商业模式提供了天然的契机。所以,移动互联网比拼的不是大小,而是快慢。如果一个商业构思不能很快转换为规模优势和盈利优势,就很难抵挡得住后起者的借鉴和超越,这就是商业。

第三种硬球策略:借助同盟军的力量打群架。

这一点在CPU领域表现得非常明显。可以看到,当前真正在撼动Intel统治性优势的就是Arm 。Arm本来与Intel根本不是一个量级的对手,Arm只是进行CPU里面的IP核设计的公司,并且以收取相应的IP核的授权费用为收入源。那为什么在智能手机领域,Arm远远领先于Intel?甚至Arm已经进入Intel的传统优势领域,如像服务器芯片这样的领域呢?

很重要的一点是,Arm和它的同盟军形成了一条强大的价值链与Intel作战。Arms始终保持着自己在价值链上作为为一个IP技术供应商的定位,它的下游聚集了如高通这样一系列芯片设计和制造公司,它举整个价值链之力与强大的对手周旋。事实上,Arm运用这样的策略,也暗合了合作伙伴的普遍心理。因为在PC时代,整个PC体系被Intel已经统计了很多年了,市场上的主要利润价值都流向了微软和Intel。那么在进入到了智能机时代后,没有哪个市场参与者希望仍然维系这样的局面。某种意义上讲,Arm充分利用了市场上各种商业力量的这种心理。

同样的案例也表现在安卓操作系统上,为什么Google的安卓操作系统现在成为主流的智能机操作系统?这事实上也是缘于在PC时代,整个产业生态被Wintel体系控制,人们对于微软存在一种本能的抗拒与反感。而安卓的另外一个主要竞争对手苹果,恰恰是一个封闭体系。因此结果是,大批巨头凝聚在安卓的阵营之下,也可以认为是Google利用了商业力量中对于霸权的排斥,形成了自己的同盟体系。

第四种硬球策略:聚焦力量,快速出击。

在竞争中,要形成巨大的压倒性力量,必须把力量集中,同时直接迅速地运用。理论上你可能有优势,但这种优势真的可以很容易地迅速获得并聚焦在一个点上吗?你公司各个部门力量的总和,是否超过竞争对手各部门力量的总和?并且能在战斗中拧成一股绳吗?意欲重拳出击的公司必须做好准备,必须做好在短时间内凝聚资源、全力以赴出击的准备准备。

在B2B市场建立优势的阿里巴巴,在进入到C2C市场之前,就凝聚了各部门的精英资源,采取封闭开发的方式,通过秘密上线运营,为淘宝的上线进行了大量的周详准备。一经推出,由于商业模式的创新性,以及前期所做好的周详的准备,很快对eBay的市场份额发生了颠覆性的超越。

同样的事情也表现在新浪微博上。在新浪微博推出之前,新浪事实上已经被移动互联网第一阵营抛下,赶超很艰难,微博是赶超的难得机遇。但是新浪能做微博,别人也能做微博,为什么新浪取得如此巨大的成功呢?那么现在回过头来看,新浪微博取得巨大成功很重要的原因并不在技术上,关键在于新浪博能够在短时间内实现资源聚集,比如说为了争取把博客上的名人迁移到微博上,新浪几乎动员了全公司所有的人,与明星大家签约;比如花费了大量的精力与政府主管部门沟通,消除其在舆论管制上的担忧;包括不遗余力的与自己的内容优势相结合,以求得通过信息丰富性来进行微博的快速扩散。

所以,聚焦策略,与其说是一个商业模式策略,更准确的说是一个执行力上的策略。如果一个企业处于劣势的市场地位,还不能使各部门拧成一股绳全力以赴出击的话,那恐怕一点赶超机会都没有。

第五种硬球策略:不被绑架。

如果一个企业的商业模式是建立在依赖其它竞争对手基础之上,这个商业帝国即便再大,长期来看也是危险的。

可以看到,由于淘宝大量流量来自百度,最后淘宝决定自己推出一搜,也就是希望自己的流量入口不被别人所绑架,同时淘宝的信息不再向百度开放,使得大量有价值的商业信息只能通过一搜才能获取,这事实上就是对于自己核心资产的保护。Facebook为了赶超Google,整个Facebook的数据拒绝Google的抓取,这也是对于自己核心资源的一种保护。

操作系统平台也是如此,像诺基亚在整个呈现颓势的过程中,塞班系统一路下滑,诺基亚选择什么样的平台成为重振的焦点。这个时候,诺基亚清晰地看到自己最主要的威胁来自于苹果的IOS和谷歌的安卓平台,因此诺基亚宁可选择与微软合作,也绝不会让自己与长期的敌人合作。诺基亚通过与微软的合作,把以往塞班平台上的大量应用逐步迁移过来,用时间换空间。尽管自己的核心平台已失,但也绝对不能为竞争对手所绑架,这就是诺基亚的竞争底线。

移动互联网时代的竞争之激烈,要远远的超过一般意义上的商业形态,硬球的理念和策略,将在移动互联网江湖中频频上演。

2013-07-25

文/沈拓

第一,移动互联网时代所需要的企业基本特质包括:快速、包容失败、敢于试错、协同、时刻为变革做好准备、资源在战略方向上聚焦;在去电信化的过程中,电信运营商需要改造自己的基因。 这必须通过大胆的组织变革实现

第二,在去电信化的过程中,电信运营商需加大组织变革力度,一般包括:

1,加大组织切割力度,理论实践都可以证明,在一套机制内很难同时兼容传统管道业务和新型业务,需要进行彼此独立运作。

2,公司化,鼓励富有创新精神的移动互联网业务线“在游泳中学会游泳”,其背后隐含的思想是避免被强大的母体文化所桎梏。

3,创新团队孵化,创建内部孵化工场机制,组建大量的创新试错团队,从中识别有机遇的业务方向和潜能。

4,与外部企业、研究机构合作,推进技术产业化,强化市场化客户化意识。

5,必要的收购兼并,补缺自身能力。

第三,在去电信化的过程中,电信运营商在适应移动互联网发展的新能力建设上,一般也需要采取新运作模式:

1,从前端到后端,按照客户进行专业化设置,例如为政企客户从营销、服务、产品、网络、采购等各个环节全部贯通,确保对于客户的端到端维系与开发;

2,对于核心细分客户或核心业务,建立垂直化专门结构,进行针对性开发;

3,通过内部协同与系统打通,增强平台化开放及孵化能力;

4,一方面强化电子渠道职能,推行在线的集中化运营模式;另一方面,也强化适度的下沉,例如对于基层片区网格的管理,以符合发展中国家的市场实际;

第四:在去电信化的过程中,电信运营商需要加强一系列的配套机制建设,为创新铺就好的“土壤”:

1,高度重视变革领导力建设,持续进行干部队伍的变革领导力训练;

2,重视新老业务单元在协同中出现的种种问题,从考核、激励、流程等系统性审慎应对极有可能出现的业务线协同不力;

3,对于新型业务单元,改变传统的预测、下达指标的方法,鼓励其成长

4,从内部企业文化、干部任用机制、激励模式方面更加市场化专业化,配合企业的战略性变革。

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2013-07-24

交易和购买环节,是O2O整个商业模式得以存在的一个非常核心的环节。

在这个环节中的一个本质问题,就是消费者如何在整个移动互联网体验链条中,完成交易和购买动作。这涉及到O2O平台需不需要用户去支付,这里的含义就是, O2O平台是定位在一个纯营销媒体平台还是一个交易平台。如果是一个纯媒体平台,那么也就意味着它只在信息流方面与用户进行交互,提供相应的信息,但并不介入到交易中去。如果是一个交易平台,就是要介入到交易中去,完成交易和购买动作。

媒体平台O2O

我们先考察作为纯媒体平台的O2O,即不介入交易的,这里面还有非常典型的例子,就是安居客。一般而言,人们与房产之间要通过房地产中介来完成,也就是存在从用户到房产中介再到房产资源这样的模式。安居客商业模式的本质是,它于介入到人们买房或者租房的中介交互行为中,它插在了消费者与房产中介之间,成为了中介的中介。它平台的一边,供房地产中介人员发布各种各样的房子售卖或者出租的信息,平台的另一边则是大量的消费者。它承担的是一个房产中介信息发布平台的职责,它使消费者能够按图索骥地找到相应的房产中介,对自己想要的房子进行进一步接洽。安居客给消费者提供的服务就至此为止,并没有介入到交易和购买环节,后序消费者发生的任何交易购买直接与中介进行,安居客不再介入。

交易平台O2O

另外一种情况是介入交易购买的。这里又可以分为两种情况,一种情况是在线预付,也就是在实际的交互使用和体验之前就发生支付行为。比较典型的像团购、无线“一号店”、等。还有一类是到付,在货到之后或到到现场之后付款。采用到付模式的也很多,比如最典型的像携程网,消费者到达选定的酒店之后,才支付相应的款项,这就属于到付的模式。

随着O2O模式的发展,已经有越来越多的商业模式,越来越丰富这种平台化机制,但是支付环节仍然面临着许许多多的挑战。以刚才提到过的“今夜酒店特价”为例,整个商业模式都非常好,但最大的挑战就在于支付。因为“今夜酒店特价”采用的是用户在手机上直接支付预定的模式,这是保证其获得酒店尾房的关键一环,也是整个商业模式得以顺畅运转的关键一环。用户需要有支付宝客户端以及银行卡的支持,而且还需要用户能够熟练的使用手机支付并且有这样的消费习惯,从目前来看,虽然有数十万用户下载了APP,但是真正使用了这个平台进行消费的用户,仅占10%,相当多用户都卡在了支付这个环节。因此在这个过程中需要O2O商家与第三方支付公司、应用程序商店平台、终端厂家不断的磨合和改善。

移动支付是关键

随着O2O模式的快速发展,越来越多的移动互联网应用对于移动支付的需求是非常迫切的。例如,大众点评网的客户端大部分都是活跃用户,这部分用户经常用手机查找周边的信息,并且极有进入到交易和购买环节,需要与移动支付相关联,包括在这个过程中做签到,包括通过签到凭证实现优惠和打折,以及包括更多的团购网的应用。而在分类信息网站中,赶集网也是如此,赶集网的手机客户端超过了2000万,手机客户端特别在找房、买卖二手货和找工作中发挥了尤其重要的作用,那么需要手机支付问题得以解决。

伴随着O2O模式发展中在交易和购买过程中对移动支付的巨大的需求,国外的一些互联网企业也纷纷推出了自己的支付战略。Google联合花旗银行、万事达卡等公司宣布推出了基于NFC技术的Google钱包。基于Google的庞大的信息资源,丰富的应用产品线和渗透力极高的用户到达渠道,以及支持NFC的Google手机,Google钱包的发展速度很快。随着iPhone的全球的热卖,一旦苹果推出支持现场支付的新一代硬件设备服务,移动支付市场也必然会有苹果的一席之地。此外,亚马逊正在考虑基于NFC技术的现场支付体系和服务体系,Facebook的目标是围绕Facebook虚拟货币,形成一个丰富的生态体系再迂回包抄移动互联网市场。另一个值得关注的公司是Square,这是由Twitter的创始人杰克多西创办的,它是利用一个可以插入iPhone耳机插孔中的白色小方块形状读卡设备来读取信用卡数据,并配合iPhone中的APP与后端服务器通信并且完成支付,当前的日交易额已经超过300万美元,月处理交易高达100万笔,读卡器的出货量也有50万部。

事实上,按当前的趋势发展下去,O2O在交易和支付领域的创新,将带动整个移动互联网产业电子商务水平的巨大跃升。

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