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2013-10-28

移动互联网的商业生态系统中,某些成员占据了具有很大影响力的位置,而其它成员则没有这种影响力,这些成员就是生态体系的核心物种与基石。这些核心物种是通过采取特定的行为而影响整个生态系统的健康运转。这些企业通常提供了一个稳定的、具有可预见性的、生态体系成员可以赖以生存的平台,这些核心企业的消失将导致整个生态系统出现灾难性的崩溃。

包括微软、英特尔、Google、Arm这些企业,这些处于生态体系中基石位置的企业,都占据着具有广泛联系的生态体系中心的位置,为更多的创新提供了基础,它们调整生态体系成员之间的各种联系,并致力于增进整个体系的多样性和生产效率。我们称之为“移动互联网的生态基石平台”。

第一,移动互联网的生态基石平台是如何吸引用户的?

生态基石平台对于用户的转换成本是很高的,这是由于每一种生态基石平台以最终商品形态出现在用户面前的时候,它不仅简简单单是平台本身,而是基于这款平台所带有的大量的配套性的软件或终端。

用户在使用了由这些生态基石平台所支撑的不同的应用和产品之后,逐渐会养成固化的行为习惯。例如使用 Windows时间长的用户在更换到其它的操作系统平台,则是总会显得非常不便利。从这些平台为用户创造价值角度来看,Wintel在PC时代铸就了一个非常庞大的产业联盟,基于Windows操作系统用户可以享受到海量的各种各样的软件应用,基于Wintel平台用户也可以选择大量的PC等硬件终端使用。

因此这些生态基石平台正是通过自己所构筑的庞大的而又丰富的生态体系,实现了对于用户的牢牢黏着。在吸引用户的过程中,可以注意到的是,这些生态基石平台为了给整个体系创造最大的价值,通过平台与相关成员之间的这种高度耦合,给用户提供了高水准的性能表现。比如Windows跟Intel的合作,就能够把CPU的计性能发挥到极致,使软件在使用过程中能有最好的表现。而ARM在与其终端成员企业合作的过程中,也能够充分发挥其功耗低的核心优势,这一点符合移动互联网时代用户的真正需要。而安卓平台由于其免费的开放授权策略,使得各种成员可以根据自己的商业策略需要,进行二次开发、优化和改造,这样也给不同的终端机型带来了最大化的性能界面优化可能。

2:移动互联网的生态基石平台是如何吸引开发者的?

可以这样认为,对于生态基石而言,整个开发者支持策略是其策略的核心一环。为了使自己平台的效能发挥到最大化,所有生态基石平台型企业都必须不遗余力的去帮助开发者的进行开发。

比如在整个Windows平台演进的过程中,微软通过大量的丰富的API接口的开放,帮助不同的应用软件开发商能够最有效地调用并发挥Windows操作系统的效能。同样安卓平台通过自身的开放策略,对于应用软件开发商、终端制造商进行了非常透明的开放,以使其能对自己产品进行自定义。而ARM和Wintel也是如此,对于这些芯片企业来说,在任何国家市场推广都需要对开发者的二次开发提供支持,包括对于开发者的培训以及开发中出现问题的调试。

没有一个优良的开发者支持环节,生态基石的平台就不可能存在。在这些生态基石平台为开发者提供广泛而优质的支持过程中,也打造出了许多行业的事实标准,比如微软,在整个Windows平台演进的过程中,从开发语言到界面接口,从网络协议到界面风格,事实上已经打造了PC产业一系列的事实标准。

而ARM也是如此,为了响应众多半导体设计制造企业的需求,ARM为这些企业提供了可高复用的IP核的设计,这些IP核被诸多芯片制造商所采用后,也逐渐形成了在移动终端上一系列的芯片设计标准。

当然,同样是开放,可以注意到这些生态基石平台在开放策略上的一些微妙的差异。比如说微软的开放策略,实际上是接口开放,底层代码并不开放,这是一个种有限度的开放。而Google所开放的安卓系统,本身是基于Linux系统底层系统开发的,它的开放程度要显著高于微软的操作系统,安卓的整个代码是完全透明的,任何二次开发者都可以围绕这个系统进行系统二次开发。

这些不同的开放策略,也就是开放什么,控制什么,隐含了不同企业对于自身价值定位的思考。在PC时代由于Wintel联盟事实上已经操控了整个产业的核心标准,那么因此在这种情况下,最大限度的内部封闭,外部开放对他们来说是一种最优的策略。而对于像安卓这样的系统而言,如果想要移动互联网生态体系中快速切入,奉行彻底的开放策略也是最优的一种策略选择。

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2013-10-21

大概在二三十年之前,Windows和Intel就发现,成为一个事实上的联盟,就可以控制掌控PC产业价值链的绝大部分,因此这个联盟在过去的二三十年过程中是高度稳定的。而它们也确实成功的做到了,一方面绝大多数的PC和服务器生产都是基于Wintel体系,同时微软和英特尔也通过每一次的产品发布,鼓励用户不断去更新换代,它们也通过撇脂定价策略,来逐步增加自己的收益。在过去二三十年的发展过程中,Wintel联盟已经事实上成为整个IT行业最强大的生态基石平台。这应该说来自于他们早期打造事实标准,并不断巩固强化这种事实标准的深度和广度,所带来的成功。而在进行移动互联网时代之后,情况则发生了巨大变化。这与ARM和安卓采取的一系列策略密不可分。

 

第一,新兴移动互联网平台的有效资源整合

 

作为一个庞大生态体系的底层平台,其功能的演进是必然的。在这个过程中,每个生态基石平台都必须要不断的整合、加入更多的智力资产和更多的创新技术,这些生态基石平台会不遗余力的运用各种手段去不断丰富强大自身的生态基石平台。

 

比如像ARM做为一个IP核的设计企业,通过交叉授权,通过与其他的IP核设计企业,包括像台积电这样拥有大量IP核的半导体制造企业的彼此授权,以实现自身技术资源不断累积与丰富。安卓的设备并不是自己开发,而是鼓励它的合作伙伴围绕安卓平台进行各种多设备的开发,事实上当前的安卓平台已经不仅局限于手机操作系统,已经逐渐进入到像TV,家电,游戏机等多种终端市场,其目地也是为了最大化丰富其生态基石平台在整个生态体系中的多点布放。

 

第二,新兴移动互联网平台的快速扩张

 

安卓作为一款2007年所发布的手机操作系统平台,在过去的几年中得到了快速的发展,这与Google所奉行的透明免费的开放策略高度相关。采取透明和免费策略,意味着可以以最快的速度吸引终端厂商和开发者的加入,使自己的生态体系规模以最快的速度膨胀起来。作为一个操作系统市场的后进入者,就是通过以快,甚至是适度的杂乱来快速的改写市场格局。从今天的市场结果来看,它们也做到了这一点,安卓不仅在快速追赶苹果的IOS平台,事实上也直接摧毁了诺基亚的塞班操作平台,还成功的压制住了微软即将推出的WP平台。

 

第三,新兴移动互联网平台的差异化竞争

 

首先看ARM,ARM把自己低功耗的优势始终发挥到极致,而这一点在移动互联网时代是显得尤其重要的。此外ARM与Intel竞争非常关键的一个策略就在于,ARM与Intel最大的区别是只做专利授权,而并不介入到芯片的设计与制造,换言之,尽管ARM要比Intel小很多,但是它正是利用合作通过捆绑高通等一大批合作伙伴,与原有的芯片霸主展开竞争。

 

而安卓的竞争策略也是直击Windows的软肋,Windows平台开发是收费的,而安卓平台采取的是免费的策略,此外整个底层的代码高度透明,也同样是通过快速的吸引开发者,赢得大批合作伙伴进入,来改写整个生态体系的规则。应该说在过去的几年中,ARM平台与安卓平台的快速崛起都与它们采取了行之有效的竞争策略行为密不可分。

 

总体来看,这些新兴的移动互联网生态基石平台作为整个商业生态体系的基座,表现出明显的共性,那就是实现最大化的对价值链的吸引,不断的为整个生态体系创造价值并分享价值,以确保整个体系的健康运作,从中实现了自己企业的发展。

 

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2013-09-22

文/沈拓

对于一个生态基石型企业的生存发展来说,有哪些关键的要素呢?我们需要为分析如此庞大平台,建立起一个完备的分析框架。当我们要理解一个平台的时候,一般而言我们要理解一个平台的价值链的构成、内在的架构与机理、定价策略、对于单边或双边用户的吸引策略、资源整合策略、成长扩张策略以及竞争策略。

如果分析生态基石平台的整个价值链,可以看到,正如本文中即将反复用到的安卓平台、ARM平台、Intel平台和Windows平台,总体而言它们代表的是生态基石平台的主要建造者。此外,在整个价值链中,还包括这样一些企业,包括芯片设计制造企业、应用软件开发企业、终端制造企业、配套硬件制造企业等。生态基石平台需要保持这几大类别的不同的合作伙伴,在一个有序的生态体系中健康运作,实现整个体系的健康发展。

从生态基石平台的架构与机理的角度来看,这些生态基石的平台所带来的网络效应是非常显著的,无论是同边网络效应还是跨边网络效应。从同边网络效应来看,如果许多用户都使用了一个惯用的操作系统,那么会吸引越来越多的用户开始使用这种操作系统平台。同样的例子也适用于开发者,事实上开发者在选用何种平台进行应用开发,也往往受到其它开发者的影响。这种同类型成员之间彼此相互关联相互影响,就形成了显著的正反馈的同边网络效应。从跨边网络角度来看,也很容易理解的是,由于基于生态基石平台所设计制造的芯片越多,终端的款式越多,应用的软件越丰富,带来另一边的最终用户的选择空间就越大,就更加吸引用户加入,因此跨边网络效应同样是非常突显的。

那么在这此生态基石平台中,多属现象,也就是同一个用户加入多个竞争性平台的这种现象是否明显呢?与其他平台相比而言,生态基石型平台的多属现象被大大降低,也就是生态基石型平台的用户粘度很高,这一点也恰恰表明了生态基石平台的极端重要性。一般而言,一个应用开发者一般都会选择一个主流平台做为自己的开发依托,为了避免把鸡蛋放在一个篮子里的风险,开发者会选择几个平台进行开发,但即便如此,受资源、精力以及商业前景等多方面要素的限制,事实上一个开发者也不可能选择过多的平台进行开发。因此在事实上,在此类平台中的多属现象受到了极大的约束,这充分彰显了生态基石平台对于成员的绑定效应。

那么这些平台的一体化程度如何,也就是说在这些平台之上,它们自身是否捆绑了大量的应用组件呢?在PC时代的核心平台,也就是Wintel联盟所构筑的平台,与ARM和安卓平台在这一点上形成了显著的差异。基本的结论是,PC时代的Wintel平台的一体化程度要显著高于移动互联网时代的ARM和安卓平台。比如说在Windows操作系统之上,微软自身开发了大量的相关组件,包括办公应用软件、搜索引擎软件、即时通信软件等等,Intel不仅做芯片的基础设计,它自己也承担了芯片的制造、营销、服务,整个这样一体化的行为程度是非常高的。而ARM和安卓平台之上的应用主要由生态体系的合作成员开发,它们自身始终定位于基础性的平台,很少介入其它应用组件环节之中。

接下来我们考察一下生态基石平台的定价策略。在PC时代的Wintel联盟所构筑的平台,在其定价策略上,与移动互联网时代的ARM及安卓平台也存在非常显著的差异。由于Wintel联盟长期地控制了PC产业,因此其定价策略采取的是典型的撇脂策略,也就是,Windows的每一个阶段版本的发布,与Intel每一款芯片的发布总体保持着一种彼此默契的相互推动状态。每一次Wintel平台升级所带来软件及PC产品的升级,都会为微软和英特尔赢得极大的利益。相比较而言,移动互联网时代的ARM和安卓平台的定价策略则有显著差异,ARM是依靠自己IP核的专利授权,而安卓平台本身就是一个免费平台,那么在最终商品的定价上,它们事实上把这一点都完全交给了生态体系的其它的合作伙伴。比如安卓平台在为HTC等合作伙伴所使用之后,手机终端定价多少与安卓无关。相对来说,在移动互联网时代由ARM和安卓所构筑的这样一个新的产业平台显得更加松散,平台的位置也更加独立,把更多的定价权分享给合作伙伴来决定,这一点显著差异于PC时代的Wintel联盟。

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2013-09-13

文/沈拓

在商业史上,承载了一个企业转型梦想的新型业务,由于水土不服,被扼杀在襁褓之中的事情比比皆是。企业在战略转型过程中,如果不能围绕新型业务的特质,为其创造生存发展的基础土壤环境,而是简单沿袭传统业务的土壤环境,转型很难成功。

企业最高决策层必须对于路径依赖怀有强烈警惕,并采取切实的机制配套:

第一,从组织结构设计上看,需要进行新老业务的充分切割

战略性转型业务可以考虑以独立的组织模式开展运营,包括采取独立项目组、职能部门、事业部甚至独立的分子公司等组织形态。一般性的新型业务即便纳入到传统业务组织之中进行管理,但也应该尽可能保持一定的独立性。

第二,从职责定位的角度看,保持新型业务的建制独立

重要的新型业务单元应该在独立的管理者管理下,形成自身清晰的价值主张、责任描述与角色定位,并与其它支撑资源单元建立稳定而有效的协作保障模式。

第三,从汇报关系的角度看,要提高新型业务的汇报层次

在各个业务单元中,新型业务的负责人尽量不要向传统业务的负责人直接汇报,而应向更高一个级别的管理者汇报,否则很难摆脱对于传统业务的路径依赖。

第四,从发展目标设置的角度看,真实的能力建设比掺水的财务结果更重要

特别在新型业务发展初期,完全结果化的目标设置并不一定有利于转型业务的发展,因为结果化目标本身即隐含了“确定性计划”的意味,但事实上新型业务的发展初期充满了各种不确定性,应该务实地对待这种不确定性。

相比于制订激进的财务营收目标,务实的、灵活的、一步一个脚印的目标设置模式尤为重要。这个过程中,加入一些围绕新型业务配套能力建设的过程性考核指标,也许更加适合新型业务的初期发展。真实的能力提升比掺水的财务结果更重要。

第五,从KPI指标设计角度看,要充分考虑新型业务的独特性

一定尽量避免简单沿袭传统业务的指标对新型业务进行考核,特别对于利润指标的设置尤其要慎重,对于新型业务KPI设定要充分地与其独特的经营模式相匹配。

第六,从文化建设的角度看,要为新业务创建新型文化特质

应鼓励在企业基本文化特征下,新型业务形成自身的独特亚文化,特别是对于鼓励尝试、强调学习、包容失败这些文化特质的强有力塑造。转型的本质是创新,而创新必须要能够包容尝试中的失败。

第七,从人员构成的角度看,要形成新老互补的格局

新型业务的运营团队中,需要一定比例的由外部招募的新型人才,其经验与技能可以与既有人员形成有机互补。

战略转型,相当不易,它必须消除对传统业务的路径依赖,必须克服既有的路径依赖。

伟大的转型领导者必须是勇于不断“刷新”自己与组织的人。正如郭士纳所说,“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得过往的成功的战略,而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战,让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”

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内容全部原创,聚焦移动互联网、战略转型、变革领导力与平台经济

2013-09-12

在移动互联网时代的商业生态体系中,一个优质的基础平台,应该是这样的一个平台:它积极的改进生态体系的总体健康,并从中使自身获得可持续的绩效;它的存在仅占据了价值链的少量结点,它将价值创造的绝大部分留给了整个生态体系;它将自己创造的价值在整个生态体系范围内与外部广泛分享;它所有工作的重点在于创造并且运营基础性平台,并促进各种知识与问题解决方案在生态体系中的流动。

 

 

第一,平台领导者需要与相关核心合作伙伴组建战略性合作联盟。

正如Windows和Intel所建立的Wintel联盟一样,ARM在半导体领域和安卓在智能手机操作系统领域都取得了不小的成就,因此双方也在不断加深合作。比如ARM已经开始设立了Android的解决方案中心,为基于ARM技术并且运行在安卓平台的开发人员提供各种资源。除了支持主要的OEM厂商、芯片合作伙伴和解决方案提供商,ARM解决方案中心还拥有来自超过35家来自ARM Connected Community的成员,提供专为基于ARM平台的安卓进行优化的开发工具、解决方案和服务,帮助ARM生态系统中的企业解决在运用安卓时所出现的问题。可以看到,包括摩托,HTC等这些重量级企业,包括重量级的运营商Sprint,都在竞相推出基于ARM技术并且运行在安卓平台上的一系列的智能机产品。在产业链的协同推动下,ARM与安卓的战略联盟的趋势必将结合得越来越紧密,甚至有可能成为在智能机时代的一个全新的领导性战略联盟。

 

第二,平台有必要导入适应产业时代特点的新的价值要素。

一个生态基石平台在移动互联网时代对于整个上下游的合作伙伴的吸引力包括系统的开放性、丰富的第三方应用软件以及价格。从软件的研发成长与所获得的利润来看,研发手机操作系统所需成本约为5亿美元,但直接在每只手机上产生的附加价值却只有2.5美元,这样的比例还不如以10万美元为成本所开发的应用软件的附加值来得多,对于任何企业来说,独立开发操作系统都是很大的一个负担。安卓的出现,让电信运营商和终端厂商看到了一线生机。

对于开发者来说,安卓是对第三方软件完全开放的平台,并且相对于苹果在软件上架前的重重审批,这些开发者研发安卓应用程序中所拥有了更大的空间,并且与微软、塞班的区别在于,安卓操作系统免费向硬件研发人员提供,可以极大降低成本。

ARM也是如此。在PC时代,Intel的最大优势在于和微软操作系统的良好兼容,但是在移动互联网时代,消费者在选购智能手机的时候,考虑的因素则包括手机的轻薄程度、电池的续航时间和价格,这是智能手机价值要素最核心的三点。ARM的平台架构相对简单,所以采用ARM芯片技术的厂商可以制造出更小的芯片,那么手机就能更轻薄;同时由于ARM结构的简单,能耗相对较小,电池的续航时间就比较长;在价格的方面,ARM的架构并不直接对手机价格有太大的影响,但是ARM架构能耗较低,所以采购ARM架构的芯片在运行时的热量较少,这样可以为手机厂商在散热方面省下一笔很大的成本。我们知道在PC或者手机上最难的部分就是散热部分,散热部分需要很多金属方面的设计,这是很大的花费,而ARM的架构有助于这种成本的降低。

 

第三,作为新兴平台,在打破产业的传统平台掌控、重塑产业生态的时候,需要针对原有生态体系中的内在矛盾加以利用,加速新生态体系的形成。

在PC时代,由于Wintel联盟事实上掌控了PC产业链的大部分价值利润,甚至可以说大部分PC厂商都沦为了Wintel联盟的辛苦打工者,利润微薄。因此,在Wintel时代许多合作伙伴都并不满意于这样的价值分享模式,都希望借助于在移动互联网时代重新洗牌,争取在价值利益分配过程中获得更大的收益。在这种情况下,ARM和安卓的出现,客观上为价值链合作伙伴提供了新选择。

一个手机终端制造商,如果与微软继续合作,那么很有可能在Wintel时代的一些合作阴影,使得它在是否与垄断霸主合作会顾虑重重;而苹果的IOS平台又是一个全封闭的平台;其它的平台包括塞班系统,一方面系统本身性能不能够很好的满足移动互联网时代用户的需要,与此同时,塞班系统的所有者诺基亚厂商又构成了与大多数终端制造厂商的竞争关系。因此,综合来看,价值链合作伙伴选择安卓可以说是一种非常好的选择。这事实上相当于,安卓有效的掠夺了原来在PC时代环绕在Windows周边的价值链合作伙伴,重新塑造出了自己的生态圈。
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2013-09-10

在移动互联网时代各种各样纷繁复杂的商业模式中,有一种非常基本的也非常有效的商业模式,那就是立足于一个垂直细分的客户群,给他们提供优质的、平台化的、支持性的服务,转化成企业的盈利,这样的商业模式深入而实在。

面向女性群体的平台化商业模式,就是这样的例子。简单的说,此类平台化商业模式通过面向女性消费者生活、时尚、娱乐方面的需求提供一体化的、交互式的移动互联网服务,进而通过交易或者是广告实现盈利。
 

80%的消费决策由女性做出

事实上,女性消费群体在移动互联网的世界中将发挥越来越重要的作用。调研数据表明,首先女性用户天生喜欢社交,微博中67%的用户是女性用户,而微博里80%以上的内容,都是女性消费者感兴趣的娱乐、情感、星座等话题。其次,女性用户对于移动互联网的一些付费业务,比如付费视频和付费阅读的兴趣明显强于男性用户;第三,女性用户更喜欢使用手机,而且她们更换手机的频率也明显要高于男性;最后一点也许也是最重要的一点,这个世界上80%的消费决策都是由女性做出的。《经济学人》甚至发明出了一个新的词汇“女性经济”来表明女性对商业世界的征服。

我们可以深入分析一下,一个女性在购物决策中扮演的多重角色。未婚前,她是一个单纯的女子,消费产品往往是根据自己的需求而购买的。而在成家之后,她需要扮演一位妻子的形象,给丈夫购买生活用品,再之后,女性往往是自己孩子的消费用品的主要决策者,同时为家人准备一日三餐,还要购买各种生活用品,包括给老人买各种礼物,给朋友赠送纪念品。所以仔细想一下,女性行使消费权的频次是何其之高,从超大件的耐用消费品到不起眼的油盐米醋的花销,她们是绝大多数女性用品、男性用品、儿童用品、老人用品的采购者。在中国家庭中,妻子掌握财务大权的约占40%以上,这些女性控制了国内60%的消费营业额,决定了76%的家庭购买力。进一步细分的资料显示,女性在购买家居用品、购房、度假计划等方面有90%以上的决策权;在银行开户、日常消费、保险、家庭装修等方面有80%以上的决策权;在家庭买车等方面有60%以上的决策权;在采购电子产品等方面有50%以上的决策权……简单地说,女性正在独揽消费大权。因此女性的消费市场的容量相当可观,仅以母婴市场为例,这个市场尽管是面向婴幼儿,但是我们知道消费的决策权是在女性手里。这个市场规模接近一万亿元,并且保持着每年20%左右的复合增长,甚至超过了国内家电市场的规模。
 

女性更容易沉迷于移动互联网

考察一些更细致的女性消费行为,会对她们了解更多。据一项覆盖了1600名针对18岁到34岁的移动互联网女性用户的调研发现,其中过半的女性消费者花在网上聊天的时间比跟人面对面的交谈更多,她们中间有31%睡觉的时候会拿着智能手机,26%的人半夜会起来读短信或者微博,56%把短信、微博或者即时通信作为与人交流的主要方式,39%沉迷于社交网络,84%认为每天都应该更新状态,63%的人把社交网络用于工作上的沟通,78%每天多次刷新别人的页面,50%通过社交网络或即时通信工具告诉别人自己正在做的事情。所以总体而言,女性更容易沉迷于移动互联网的世界。

女性在社交网络和智能手机应用中的活跃性,说明女性与更多人存在共震的网络关系,一旦有消费的好消息会立刻地跟旁边的朋友、同事、亲人进行分享,进而通过这些受影响的人再去影响其他人。因此总体而言,以细分女性市场为目标,以社交、电子商务、移动互联网为载体的平台化商业模式也必然应运而生。
 

专注女性的平台:网购+社交

在中国市场,女性群体已经成为电子商务最活跃的人群,女装、鞋包、化妆品、饰品、家纺、美食已经成为网购市场的最热门领域,各类女性网购联盟、电商平台以及网店的出现为女性社交化电子商务增添了各种活力,而女性社交化网站的发展也牵动着国内女性电子商务的命脉,成为女性电子商务发展中必不可少的力量。这一类专注于女性群体的平台逐渐成为衔接电子商务与海量女性消费者的必不可少的的移动互联网平台化商业模式之一。

分析一下此类平台的一般机理,在平台的一边,就是这个平台所专注的细分的女性群体。另一边比较多见的一般就是一些电子商务企业和一些广告主,这个平台的核心就是实现和女性客户群与电子商务的衔接。在平台的周边,一般而言还会有一些平台的一些支持性的资源合作伙伴,比如说面向女性群体可能需要一些在资讯和知识方面的一些合作伙伴,平台的价值链基本构造就是这样的。
 

女性垂直平台如何盈利?

1、电商模式
面向女性群体这样的垂直专注平台,它的盈利模式包括三类。第一类我们叫做电商型盈利模式,非常典型的就是实现女性群体与电子商务网站的衔接,比如说化妆品网站天天网,就是一个以女性用户为主导的电子商务网站,它采用的是品牌代理模式,售卖主流的化妆品品牌,采用“网站+目录”的营销模式,每客单价接近300元,70%为女性用户。再比如说由知名主持人李静创办的“乐蜂网”。“乐蜂网”也是面向女性群体销售时尚、化妆品为主导的一个电子商务网站。

除了类似于乐蜂网或者是天天网这样的,本身就是一个B2C的一个网站,还有以“美丽说”为代表的社区型网站。这一类网站往往自己不提供电子商务服务,它们的定位是面向女性用户提供购买前的前站式服务,也就是给女性购物提供各种咨询参考,以内容引导消费,成为女性时尚潮流和消费观念的引导者。这一类的网站主要是作为一个信息咨询门户,作为一个社区论坛平台,帮助用户转化为其它电商的平台。

第二类盈利模式则主要是广告性盈利模式。相较于男性,女性更容易受到商品的口碑、打折、质量承诺、朋友推荐的影响。女性用户更加喜欢点击自己的喜欢的网络广告,比男性要高出10%左右。那么在广告形式方面,女性用户也非常偏爱网络视频广告,而且在电视、路牌、公交车等传统线下广告的接受程度上也高于男性。在家庭中女性比男性拥有更多的电视机掌控权,她们也喜欢订阅页面精美的时尚画册,她们也有相当多的时间花在微博、SNS的渠道上,因此她们是企业广告主不可放弃的目标用户群。
 
2、广告模式
广告投放的方式有很多种,当前面向女性群体的垂直性平台,越来越多通过交互型的模式来进行广告的投放。以“美丽说”为例,“美丽说”与一系列的化妆品品牌开展了线上的推广活动,平台帮助广告主建立官方账号,建立自己的美丽传播地盘,然后通过一系列的试用活动、达人分享、线下活动而激发女性群体对于新产品的兴趣。这一类的线上线下结合、互动性的广告模式也越来越成为这种垂直性平台主要的盈利模式。以腾迅女性频道为例,在上面服饰类的凡客、食品类的蒙牛、交通类的宝马、网络服务类的九九健康网、化妆浴室用品的香奈尔、食品饮料的康师傅等等,都成为了这种垂直型平台的主要广告主。
 
3、VIP增值服务
这一类的VIP的增值服务主要面向女性群体,可以让她实现特权性的自持性服务,比如信息咨询或个人资料的美化等。那么这一类的增值服务的模式,不仅对于女性群体,在所有类似的垂直专注型平台中是非常常见的。比如面向婴幼儿幼教市场的摇篮树,会定向地向参与购买这种服务的家长,提供一些特定的评测和幼教的一些服务。此外,还可以看到比如像游戏类垂直平台,花钱购买VIP的用户往往可以拥有一些额外的特权,比如说一个尊贵的称号、头像、或者是更便利的一些参与游戏的条件等等。

 

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2013-09-06

文/沈拓

像苹果这样的优秀企业,之所以能如此成功,很大程度上,因为苹果是一个善于整合能力、资源的高手,也就是极度善于构建、协调、组合、管控,这是苹果真正的能力内核。

乔布斯的名言是:苹果能够创造出像iPad这样的产品,是因为我们一直站在人文技术和科学技术的交汇处博采众长。

如果一个企业能够拥有类似的“搭积木”技能,会呈现出惊人的能量。这里面的积木不仅包括来自于供应商、集成商、软件商、物流方的供应链体系,同时还包括一个企业对于自身在设计资源、营销渠道资源、广告资源、产品资源乃至创意资源方面,所拥有的灵活衔接、组合技能。

事实上,苹果是一个真正的搭积木高手。这种技能已经嵌入了苹果的机体,是苹果商业DNA最核心的部分。

在苹果的早期,包括乔布斯等核心团队的人员大量的时间用于人才资源的引入,在苹果早期卖的产品组里面,有后来开发了Lotus 123的米勒,后来负责Google安卓的安迪罗迪,以及李开复。负责苹果公司取得了巨大成功的iPod和iPhone的法代尔,之前在飞利浦电子,他曾经有过将网络音乐商店与MP3播放器结合起来的想法,但并没有受到重视。苹果公司接受了这个创意,邀请他加入并负责开发第一台iPod。

苹果在零售渠道上的搭积木技巧也让人印象深刻。事实上,苹果连锁零售店的设计,来源于对四季酒店等一流酒店业的学习和借鉴,包括店铺的设计风格、选址、店铺内部对于顾客的服务等等。苹果对整个体验层层把关,从货架上精挑细选的产品种类到有着强烈极客或者嘻哈风格的年轻雇员的培训,到一些专卖店通常模仿博物馆建筑风格的设计方式,再到天才吧的技术支持服务,这套苹果式的零售体系让苹果的产品总是显得与众不同。

iPhone的触摸屏50%由中国台湾的宸鸿生产,30%由胜华科技生产,还有20%由鸿海旗下的奇美电子生产,三家皆为台湾企业。由宸鸿研发的透明玻璃投射式电容技术,是iPhone触摸屏中的关键技术。触摸屏内的显示屏由LG Display生产,工厂在韩国,这块LCD屏幕是iPhone身上最昂贵的零部件。触摸屏的传感器的设计方是日本的春田制造所,由中国大陆的莱宝科技进行生产。苹果触摸屏的玻璃加工生产商由中国台湾的正达光电所生产,玻璃加工生产商还包括中国湖南的蓝思科技。

总体来看,苹果真正值得我们学习的,是它对于各种技术、工具、知识、人才等资源进行组合衔接的内在技能。在移动互联网时代希望成功的企业,一定要善于“搭积木”。

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2013-09-04

同生物生态系统一样,商业生态系统也是由众多实体组成的一个大型的松散连接的网络。就像生物生态系统里的物种一样,企业以一种复杂的形式彼此相互作用,每一个企业的健康与绩效水平都取决于网络整体的健康与绩效状况。因此,无论是物种还是企业,它们的健康与绩效同时受到各自的内部能力,以及同这一生态系统中其它成员的互动关系的双重影响。如同生物生态一些一样,促进生态健康所需的稳定性、持久性和生产效率等许多方面的行为特征,在商业生态体系中也能找到。

 

商业生态体系的特征包括,在外来的冲击面前,商业生态网络通常会让它们的企业具有更加强健的生命力。生态系统对于外界的冲击通常能做出有效反应,虽然某种对成员的损害将产生威胁,但这些威胁绝大部分都可以被生态系统所吸收;其次,商业生态体系中的各个成员,可以通过互动产生新生事物,这种创造新事物的能力推动了系统的演化。商业生态体系是驱动这一创造性衍化过程的关键力量;第三,商业生态系统中,各成员企业因为扮演截然不同的角色,所以对网络稳定性及生产效率会产生不同的影响,这样会使商业生态体系整体无一例外地衍化出这样一种结构,那就是某些成员占据了具有很大影响力的位置,而其它成员则没有这种影响力,这些成员就是生态体系的核心物种与基石。这些核心物种是通过采取特定的行为而影响整个生态系统的健康运转。

 

包括微软、英特尔、Google、Arm这些企业,这些处于生态体系中基石位置的企业,都占据着具有广泛联系的生态体系中心的位置,为更多的创新提供了基础,它们调整生态体系成员之间的各种联系,并致力于增进整个体系的多样性和生产效率。生态基石型的企业通常提供了一个稳定的、具有可预见性的、生态体系成员可以赖以生存的平台。同时,由于生态基型类的企业对于整个生态体系的整体健康采取了有效的行动,它们也确保了自身的生存与健康。这些核心企业的消失将导致整个生态系统出现灾难性的崩溃。

 

无论是在PC时代还是移动互联网时代,生态基石型战略都要求与生态体系中广泛分布的成员有效共享价值,这种价值共享的具体方式,通常嵌入到像Windows操作系统、安卓操作系统、英特尔芯片和ARM芯片的设计工具和资料库这样的平台上。所谓平台是指能帮助生态体系中的成员企业通过一系列的接口或界面解决问题的一整套方案,在软件行业中这些通常被称为API,尽管API在不同的行业有不同的表达,但它们都遵循了同样的机理,也就是由平台做为整个生态体系基石的功能载体,借助一套共同的界面将相关的功能打包并提供给生态体系中的成员,这样生态体系中的成员就可以以这些界面为工具构造他们自己的产品,并把这些界面看成是创造其价值的起点。

 

在移动互联网时代,在智能机行业中,像Windows系统、安卓操作系统或是苹果公司的IOS操作系统,一方面为体系成员提供了利用潜能的路径,另一方面又免去了软件开发者对于硬件实际如何运行的担心。在半导体行业中,像英特尔和ARM这些设计机构,向大量企业提供了设计能力,大大减轻了制造企业对于把握制造工艺的细节上的大量投资负担,英特尔和ARM为第三方合作者开发的设计资料库,与软件应用编程接口类似,借着它们所提供的设计技术资料,半导体设计者就能够迅速开发出功能优化的集成电路。

 

这些生态基石型企业之所以这样做,并不是出于利他的动因,因为这是一种对于其自身而言是一种有效的战略,也就是采用了在我们这里称为生态基石型的战略。生态基石型战略,是指在改善生态体系的整体生态状况,并在这样做的过程中,使本企业取得可持续的绩效的一种运营战略。生态基石战略的基本特征是:注重外部资源的管理,努力构建外部网络结构,积极维持整个网络的健康并从中受益。

 

生态基石型企业是通过创造和利用遍布于网络中的重要资源和能力来实现目标的,它们通过多种方式来共享信息、治理资产,包括从工具到界面,从与顾客的直接接触到生产能力等诸多方面,来有效改善其对于生态体系的推动效率。它们并不是通过支配或主宰行业的价值创造活动来取得强势的成功地位,相反,生态基石型企业认为,作为整个生态体系的中心,占据这样的位置,将使它们积极主动的管理各种影响到生态体系效率和创新的可能性,由此而产生巨大的潜能与势能。 

生态基石型战略关注的重点是,确保其生态体系实实在在的提高功效,并同生态体系中的其它成员一道高效的共享这些好处。这样生态基石型企业需要为所在的体系提供一种关键的服务,以促进整个生态体系的健康,增强其生产效率强健性和创新能力。它们增进生产效率的措施是,将体系成员连接在一起,使复杂任务尽可能简化,并且设法使第三方能更有效进行新产品的开发,同时它们还通过对新技术创新活动的持续投资、研发和整合,为生态体系的其它成员提供一个可靠的基础参照系来增进整个网络的强健性。它们还通过各式各样的第三方组织提供新的技术,并在更新具有决定性影响的基础设施上大力投资,以此鼓励生态体系创造出更多的创新机会。

 

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2013-08-22

文/沈拓

在个移动互联网时代的整个商业生态体系中,数量最大的就是我们称之为缝隙型的这种企业。

如果说平台型企业在整个系统中占据中枢位置,为系统成员提供共享资源,找到共同创造价值的方法,并与成员分享价值。而缝隙型企业则与之不同,为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略,致力于培养自己的专门能力,把自己同体系中的其它成员区别开来,它们对平台型企业有一种天然的依赖,并且依靠平台型企业提供的资源,才能专注于自己垂直的细分市场,以差异化求得一席之地。

对于一个有效的缝隙型战略来说,以下几个方面是比较重要的。

第一,特有能力上的专业化。

一个有效的缝隙型战略需要选择一个真正与众不同,且能持续发展的专业方向来创造价值。如果真正能够形成差异化,并采取集中战略,这样的缝隙型战略就是有效的。

这些的缝隙型企业由于自己足够专注,所以即便在其它企业、甚至平台型企业试图吞并自己的时候,也会表现出很强的防御能力。在这方面,最典型的缝隙型企业就是Rovio公司,这是一家创立到2010年8月芬兰的公司。它寄生在Facebook和MySpace等社交网站上以及iPhone的智能手机上,其最成功的作品就是《愤怒的小鸟》,这款作品在Apple store上的销售已经创造了超亿美元的营收。它的盈利商业模式包括首次下载收费、道具收费、广告支持模式、电影、毛绒玩具等一系列动漫衍生品。此外,它还获得了一些风险投资机构的投资。可以看到,这样的缝隙型企业通过自己在能力上的专业化,使得有足够门槛的领地,从而赢得了自己的市场空间。

第二,与平台形成很好的互补,获得必要的基础能力。

缝隙型企业是整个生态体系中数量最大、种类最多的企业群体。缝隙型企业一般由于自身条件有限,没有资源和能力成为平台型企业。缝隙型企业拥有的能力是,在其它企业构建的平台基础上创造价值和资源的能力,在缝隙中发现需求,满足需求,通过专业化以此来求得生存和发展。缝隙型企业的战略实质是要实现专业化,而这不仅要充分利用生态系统,包括平台所提供的机会,取得优势,同时还要避免在这样复杂的商业生态环境中所面临的各种挑战和陷阱。

有效的缝隙型企业必须要认识到,它们要将自己的专有能力与平台型企业所提供的平台进行互补性的整合,以有效的利用生态系统中可能得到的各种工具、技术、服务和产品。比如寄生于安卓开放平台的Droidhen,通过与平台的紧密衔接,这个企业开发了著名的游戏切水果,始终保持排名在安卓市场的排名前列。在整个安卓市场前100位应用中,有10%是该公司的作品。借助于平台所提供的丰富资源,可以有利于缝隙型企业的快速发展。

第三,利用既有资源,创建新型模式。

对于一个缝隙型企业来说,技术战略的核心就在于通过整合生态系统内外所获得的各种技术资源不断进行创新,以提高在缝隙市场上的产品竞争力。这样的缝隙型企业需要能够开发出独特的解决方案,并将之于企业内外部的关键资源相整合。

比如今夜酒店特价,基于位置服务并将线下的商务和移动互联网结合,特别是开辟了酒店尾房的服务市场。上线三天,就吸引了十万用户下载这款APP。这是O2O模式的典型创新,也是缝隙型企业应该借鉴的战略创新。

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2013-08-19

在移动互联网时代,平台领导者需要做好哪些事情,来推动整个产业繁荣与自身发展?

只有为终端厂商和开发者创造机会的平台才是好平台!

安卓平台的开发语言是Java语言,而Java语言是一种与硬件无关的语言,在这方面也可以看出背后的深思熟虑。Google并不是传统的设备制造商,进入移动互联网领域也不是为了争取手机的利润,它自身的商业目的是将网络上的服务更广泛的使用到移动互联网中,这就意味着,安卓平台如果得到越多硬件平台的支持,对Google来说就更有利。但是由于不同的硬件平台会有不同的特征,如果使用传统编程语言,很难屏蔽掉这些差异,就不能够达到Google的一次编译就能够在大部分平台上运行的目的,所以选用Java正是Google的一种策略。

此外还有一个考虑就是,市面上已经有很多手持设备上的Java应用,如果采用Java语言的话,这些应用的开发者就能很自然地转变成安卓的开发人员。事实上,Java由于Sun公司长期的投入和积累,在Java 领域培养了很多一流的开发人员,具有大量技术储备,采用Java做为开发语言,可以吸引一批原本使用Java做程序开发的程序员投入其中。

此外此次安卓系统将Java提高到了系统级的高度,彻底改变了Java在手持设备中的生态环境。传统的Java都是以应用的形式存在于系统中,与系统结合得比较松散,应用效率也比较低,Google重新设计了Java 的虚拟机系统,使安卓的Java 应用更接近于底层系统,效率更高。另外使用虚拟机技术安全度更高,更适合Google的开源策略,即保证了系统的开放性,又保证了系统的安全性,而且开发人员基本上看不到操作系统也能满足手机终端制造商的需要。

安卓采取的是开源并且免费获取的策略,对于比较有实力并且也采用应用程序商店模式的终端厂商来说,它们可以基于安卓开发自己独立的操作系统,并且打造应用程序商店。对于终端厂商来说,免费的安卓自然比其他的收费型的、比如像微软的操作系统更有吸引力,因为即便是以低成本著称的MTK智能手机方案,在微软的平台上仍然要支付每支手机十美元的授权费用,这也是一笔不小的费用。因此相较而言,安卓平台显然更有利于终端厂商和开发人员的选择。

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