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2012-05-28

移动互联网业务与传统业务难以协同,甚至产生矛盾,其深层次的原因还在于:

第一,   电信运营商在全业务运营与3G时代的业务发展,会呈现出移动互联网业务增

长和传统业务微增乃至萎缩的态势。随着电信传统业务空间逐渐饱和,必然带来资源的紧张,在这种情况下,双方对于预算分配、支撑保障优先级、一线员工生产时间的争夺将越来越激烈;

         第二,移动互联网业务与传统业务在内部收入转移支付方面的矛盾会逐渐上升。移动互联网业务的售卖相当部分是通过与传统业务组合捆绑,形成综合业务包的形式完成销售,电信运营商随后会对客户购买的综合业务包进行帐务分拆,保证两类业务都能达到考核要求。在总收入水平相对宽裕的情况下问题尚不明显,但当总体收入吃紧的情况下,此类转移支付的分帐矛盾必然上升。

         第三,移动互联网业务发展到一定阶段,在一定程度上需要以传统业务的收益降低为代价。在移动互联网业务发展初期,一般作为传统业务的增值品被搭售出去。但是在VOIP、互联网等替代性技术冲击下,话音与数据传输等传统业务的价值走低是必然趋势,这个时候在综合业务包内部,极有可能出现将传统业务作为增值品,来促进移动互联网业务的销售的模式。这种略显激进的打法,事实上在相当多国外运营商中间已经开始普遍出现,一般起始于当地运营商中的挑战者,其急于快速树立在移动互联网业务领域的全新领先形象,从而主动将话音业务贬值化填充到数据业务包中,主导运营商也往往随后被迫跟进。当此类现象出现后,电信运营商内部的传统业务部门与移动互联网业务部门的矛盾将进一步加剧。

第四,移动互联网业务在成长过程中所需的非传统的资源配置模式与考核激励机制也可能带来矛盾。在移动互联网业务成长初期,其收入的增长有时会伴随着亏损的增加,这是业务成长中的代价。但传统业务部门会对于公司把预算配置给带来亏损的业务表示质疑和不满。此外,为了发展移动互联网业务,当企业采取非传统的招聘、晋升和报酬方案的时候,并最终为移动互联网业务成功支付了相应奖金报酬的时候,如果对核心业务部门曾经给予过的资源支持、转移支付以及减收代价没有任何形式的补偿,势必会激发出强烈的不满。

第五,移动互联网业务所必需的独有运作模式、文化,以及外部的一些不当评价可能会加剧矛盾。移动互联网业务出于摆脱路径依赖的考虑,有的时候需要在组织结构、运作流程与文化特征方面显得与众不同,这容易在传统业务部门与移动互联网业务部门之间形成“我们对他们”的感觉。而外部的力量,例如媒体机构,往往更容易追捧被视为新兴事物的移动互联网业务,给予他们更多的光彩,这使得为企业贡献了多年的传统业务部门似乎遭受冷遇。一些给予大企业不灵活、缺乏创新性的评价也多由传统业务部门承受,这对传统业务部门是很大的伤害。而另一方面,移动互联网业务部门在相当一段时间内也需要承担非主流、边缘化、利润贡献小而不被重视的自卑感,这对他们也同样是一种伤害。这些心理上的对立使双方难以建立信任关系。

无论电信运营商的组织结构是按照业务、客户或是混合的模式设置,以上的各类协同难题普遍存在于电信运营商“传统强势部门”与“新兴潜力部门”的关系之中,这些难题已经对于转型中的电信运营商带来了实质性的伤害。例如,业界往往想当然地认为,理想中的全业务运营商,其核心优势来源于满足个人、政企、家庭客户整体通信与信息需求的融合解决方案设计。但事实上,这种设想中的融合优势未必能真正发挥出来,这很大程度上来源于以上所提到的种种协同难题。“传统强势部门”与“新兴潜力部门”各自拥有的资源如同自留地一样难以开放共享,糟糕的协同表现使全业务运营本应具有的威力大打折扣。再如,在电信运营商的移动互联网业务中,存在一个典型的现象是“一考就灵”,如果哪些业务被纳入到KPI考核之中,则一定会达到预期的目标,尽管这种达到可能只是报表数字上的。如果哪些业务没有被纳入到KPI考核之中,这些业务往往注定了被打入冷宫的悲惨命运,增长乏力、规模不大是它们的普遍状态。这种完全依赖于KPI考核的管理模式,其背后恰恰反衬出,按照正常的协作运营模式,根本不能保证移动互联网业务享受到传统强势业务所能获得的各类资源支持与足够的决策注意力,自然无力实现企业的战略转型寄托。(待续)

 

作者微博:http://weibo.com/shentuo2011

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2012-05-21

电信运营商移动互联网业务从出生到壮大,相当长一段时间内都需要企业在资源上的孵育与扶持,直到其形成成熟、稳定、可自我驱动的核心竞争力。这往往是一个漫长的过程,其间移动互联网业务不可避免地要“借用”企业既有资源,包括既有的品牌资源以便于移动互联网业务大规模推广、既有的渠道资源以便于移动互联网业务大规模售卖、既有的客户规模资源以便于开展移动互联网业务交叉营销、既有的流程资源以便于移动互联网业务快速交付等等。

事实上,当电信运营商选择某些移动互联网业务作为转型战略的突破口的时候,其决策基础大多建立在对既有资源优势充分利用的基础上。尽管在资源的“借用”过程中,移动互联网业务必须时刻警惕传统业务带来的路径依赖,但是也不可能激进地切断与传统业务的一切联系。离开了传统业务多年所形成的成熟稳定资源的土壤,很难想象移动互联网业务能独立地规模化发展壮大。

没有人在口头上否认移动互联网业务与传统业务协同发展的益处与重要性,但是,在具体的运营实践中,两者的资源争夺矛盾是如此的剧烈与明显,这已经严重地阻碍了电信运营商综合竞争力的完整发挥,也非常不利于移动互联网业务的成长壮大。

从微观的角度出发,以处于整个运营体系最前端的营业员或客户经理为例,他们的时间资源往往分配在传统业务销售、移动互联网业务销售、客户服务等几个方面,或者说,这些一线人员的时间资源为这些方面所争夺。例如,一个典型的营业员的日常时间一般为客户缴费、业务变更、业务咨询与办理、新话音套餐促销、新业务促销、终端或网卡产品推广所切割占据。从各类业务的角度看,渠道资源是企业内部的公共资源,各类业务都会竞相地争夺这些公共资源为“我”所用,这种对于渠道公共资源的使用争夺大多通过考核、指令要求、督促检查等方式体现,并集中地在一线人员的时间争夺中表现出来。对于一个营业员或客户经理来说,他在每分钟做什么都是一个选择问题,他选择的依据取决于哪种业务的考核权重高、对他所在的团队整体业绩影响大。一般来说,由于传统业务的收入占比高,所占指标多且权重大,在企业内部的话语权强,自然就会在对微观个体的时间份额争夺中占据上风。造成资源有意无意继续向传统业务倾斜的另一个现实原因在于,传统业务往往是客户必需的标准商品,售卖难度相对小。而移动互联网业务往往是客户非必需的小额新型商品,售卖难度大、消耗时间长且单笔业务收入少。在种种因素驱使下,带来了移动互联网业务在售卖过程中的微观驱动力显著不足。随着全业务运营与3G的到来,电信运营商的业务越来越多,这种微观资源争夺战将会长期持续下去。

从宏观的角度看,以资源配置优先级为例,也可以明显看到移动互联网业务与传统业务之间的资源矛盾。一个企业对于各类业务的典型资源配置模式,一般与各业务的当前收入、利润贡献紧密挂钩。由于传统业务在相当长时间里还要扮演收入、利润贡献主力军的角色,而移动互联网业务在相当长时间里的收入贡献与利润贡献还只能是个小角色。在这样的状况下,自然会形成在企业内部事实话语权与影响力的失衡,也自然会影响到在资源配置过程中移动互联网业务的资源配置相对比例较低。这样的失衡状况,还往往由于移动互联网业务的一些特定特征而进一步被放大。例如在移动互联网业务当中,个人客户基于移动社区化的后向广告收费业务、家庭客户的综合信息业务的收入与投入之间往往存在明显的迟滞现象,也就是由于这些业务的商业拓展模式相对复杂、商务周期相对较长、形成规模收益的速度相对较慢,会使最高决策者在权衡考虑各业务单元利润贡献与资源投入配比关系的过程中,带来很大的压力与犹豫,这加剧了移动互联网业务在资源争夺中的不利处境。事实上,在企业经营管理行为中,资源的配置争夺不仅表现在财务预算中,还表现在后台支撑系统的开发优先级方面、表现在主要企业领导的注意力与时间占用方面、表现在企业其它配套体系的支持主动性与积极性方面、甚至表现在企业内部会议的发言次序方面,这些看似微妙的现象,其实往往更深刻地反映了移动互联网业务的真实处境。(待续)

作者:沈拓 北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

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2012-05-15

在面向新媒体平台的战略转型过程中,电子渠道事实上扮演了三种角色,包括实现信息发布与传播的媒介载体、衔接海量客户与价值链资源的适配门户、承载客户交互行为的社区空间,也就是三种新媒体平台模式,即新媒体传播平台模式、新媒体交易平台模式、新媒体人际交互平台模式。在这样广义的电子渠道视野下,电子渠道不仅将作为电信运营商渠道中的一个组成部分不断创新成长,而且还将通过新媒体平台作用的持续发挥,成为运营商的转型战略的核心载体与3G时代的核心渠道。在这个过程中,电子渠道的演进将呈现出以下趋势:

第一,     越来越多的媒体型业务,如即时通信、综合生活信息门户、手机客户端、电子邮箱、移动社区、富媒体资讯杂志等,也将逐步成为运营商的电子渠道,与原有短信、彩信、WAPUSSD、互联网等组合成为更加完整的全业务运营电子渠道体系。在这个过程中,电子渠道的创新商业模式设计愈发重要,它将超越狭义的业务发展或渠道建设思考,成为电子渠道发展战略规划的前提。

第二,     各类电子渠道在传播特征方面呈现出明显差异化,由此形成了电信运营商类型丰富的新媒体平台模式组合。例如呈现出典型信息发布传播载体特征的短信、彩信、电子邮件、RSS渠道等,呈现出典型承载客户交互行为特征的社区、博客、微博客、播客、WIKI、即时通信渠道等,呈现出典型衔接海量客户与价值链资源适配特征的综合信息或分类信息门户渠道等。这些差异化的传播特征不仅造就差异化新媒体平台,同时也需要差异化的内部运营模式有效驾驭。

第三,在面向新媒体平台的电子渠道转型中,传统的电信支撑系统信息视图将不再完全适用于新媒体时代。包括客户基本属性、消费行为、业务偏好、关联特征(如会员卡号、读者IDIM号码)等更广泛的客户识别信息;包括传统客户价值、人气价值、社会价值(包括关系链度、关系强度,是否影响人、是否传播人等)等更完整的客户价值信息;包括客户对于被访问许可程度、范围与相应设置的标签、关键字等更富有交互性的客户许可信息,都将在新媒体发展驱动下,成为新一代支撑系统的高价值数据基础。

第四,在面向新媒体平台的电子渠道运用中,在客户端需要支持在统一的客户识别基础上的多屏终端适配,在服务器端需要支持跨内容与资源数据库的渠道体验适配,以保证用户单点登陆与一致体验。要在新媒体平台竞争中取得领先,运营商首先要破除数据孤岛方面取得率先突破。

第五,基于新媒体平台模式的多种电子渠道各具特色,将在服务营销中形成丰富的应用组合。例如,在支持客户完成完整的消费体验的过程中,各种电子渠道需要在客户知晓、搜索、咨询、购买、使用等各个环节中进行密切的协同配合;在支持客户完成完整的服务体验过程中,往往需要以某类电子渠道为主,其它电子渠道为主渠道提供配套提效式的协同。。。。。。多样的电子渠道应用组合模式,将极大丰富运营商的服务营销手段。

         总结本文,电子渠道终将成为3G与全业务时代电信运营商的核心渠道。电子渠道的创新发展,将极大地影响到电信运营商对客户行为的深度支持,从而影响到电信运营商的转型战略。以新媒体平台为导向,深度推进电子渠道的建设与创新,将成为电信运营商的战略重点之一。

 

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

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2012-04-09

高存量的市场特征下,电信运营商开发非传统的新型渠道是必然的趋势。一方面,随着传统话音市场的日渐饱和,通话行为逐渐碎片化,这意味着电信运营商必须通过开辟新渠道以拓展传统业务的新销售空间;另一方面,电信运营商转型的本质是跳出客户钱包中狭窄的通信份额部分,而进入到生活、娱乐、学习、商务等新的生活服务份额中开辟电信业的新蓝海。这样的战略意图反映到渠道上,就必然需要电信运营商进入到与新钱包份额契合更紧密的渠道中,寻找新的增长空间。

所谓新型渠道,是相对于电信运营商传统的自有营业厅渠道、合作代理渠道、客户经理渠道、自有呼叫中心与互联网渠道的全新渠道形态。选择新型渠道的主要依据,是渠道特征与客户特征之间的匹配度。以此为标准,从匹配颗粒度由大到小,我们将电信运营商的新型渠道分为以下几种类型:

第一,    目标客户匹配的新型渠道。

例如,电信运营商在竞争中需要重点维系与拓展的高价值个人客户群,其相对聚集的商务会所、高尔夫球场、机场、高端酒店、高端演出场所、专业协会等,是电信运营商可以考虑切入的新渠道类型。在这些新型渠道中的服务、交叉销售或品牌传播,往往可以收到其它渠道难以替代的效果。在广泛开发此类渠道的基础上,电信运营商还可以通过开展创新的营销手段,如专业会刊邮寄营销、兴趣圈活动营销、支持性服务营销等创新的营销手段,进一步开发客户价值。

第二,    生活型态匹配的新型渠道

与目标客户生活型态匹配的渠道拓展,需要建立在对于目标客户群在不同时间、空间状态准确理解的基础上。例如,在高存量时代下,新增客户大量来源于学生、外地务工人员、短期商旅人员等,由此很容易产生如校园、火车与长途汽车站、机场与宾馆等新型渠道的定位判断。更进一步的思考是,随着话务碎片化趋势,人们的通话行为往往被更加细分切割,大量的低价短期号卡产品将越来越多地出现,这些产品布放在商务型酒店、便利店和报摊等渠道应该是适配性较好的选择。如果再考虑到增值业务,由于增值业务与人们衣食住行等生活型态的天然匹配性,必然会涉及到更加广泛的新型渠道整合。例如,在电信运营商的增值业务中间,天气查询、订房订车等业务,自然与客户的旅游休闲行为所关联;音乐业务自然与客户的唱片购买等行为所关联,由此可以进行与业务匹配度较高的新型渠道的梳理与整合。在完成对生活型态匹配的渠道资源整合后,电信运营商可以考虑针对目标客户群的生活轨迹中的时空状态,进行定向传播与触点营销,形成富有特色的“生活圈”营销模式。

第三,    消费场景匹配的新型渠道

有很多特定的场景,例如人们相对放松、愉快、激动、兴奋的消费场景中。人们往往处

于比较容易受影响的状态,对于小额购物可以容易产生冲动性购买的欲望,这样的场景如果与企业业务又具备比较高的契合度,则可以考虑纳入到新型渠道之中。例如,KTV中人人欢歌的场景与电信运营商音乐业务的契合、书店中愉悦的阅读场景与手机阅读业务的契合、影院中刚刚欣赏完大片的激动回味场景与手机影音业务的契合、家长在充满期盼地为子女选购文具礼物场景中与在线教育业务终端的契合。。。如果充分运用类似的客户心理共鸣,形成新型渠道与客户消费心理的深度契合,可以创造出相当多激动人心的商业机会。在场景型渠道部署完毕后,对应的营销创新同样大有可为,其重点在于在合适的地点、合适的时间、以合适的方式向合适的客户传递出合适的诉求,这样的“场景营销”如果部署在合理的“场景型渠道”基础上,效果注定会事半功倍。

第四,    体验行为匹配的新型渠道

正如NTT DoCoMo的战略定位由Life Assistance(生活助理)演进为Behavior Assistance

(行为支持者),对于客户行为如影随形般的行为附着与恰倒好处的行为支持,应该作为新型渠道重要拓展方向。例如,在社区家庭生活中直接邮寄的商品销售目录渠道,特别是以杂志形式出现的育婴与家居生活类的目录销售渠道,往往成为了目标客户重要的信息查询与随时翻阅的生活信息素材,在不断欣赏体验的过程中不知不觉地为之吸引并产生购买欲望。这里的启发意义在于,资讯助手式的目录销售是对于家庭体验行为以及家庭预算支出有影响力的渠道模式,对于与客户生活行为结合紧密的电信业务来说,需要以知识素材式的目录渠道开展营销,也让客户理解到纷繁复杂的电信业务与其生活行为本可以建立的更多关联。

       除了目录渠道之外,当下与客户行为和心理诉求结合最紧密的渠道,首推手机渠道与互联网渠道,包括手机上的预置门户、下载的客户端门户、SIM卡图形门户,以及互联网综合门户、社区、电子商务网站、即时通信与游戏客户端等,甚至还包括电信运营商自身推出的大规模交互性业务,例如音乐查询下载、资讯传递、在线社区等等,这些都具备明显的渠道化特征。所有这些广义的电子类新型渠道的范围之广、影响力之大、与客户关联之紧密远远超过一般的传统实体渠道,电信运营商需要以渠道经营的视角,系统梳理并建设这些新型渠道,把业务按照渠道特质进行准确布放与交互传递,这将成为激发增量与推动转型的重要依托。

 

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

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作者邮箱:shentuo2011@126.com

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2012-02-26

移动互联网的出现,是电信业和IT业上最伟大的转型之一,说它伟大并不是由于智能终端、3G、应用程序商店等这些“题材”,而是由于移动互联网的发展与整个商业环境的巨大变迁相生相伴,互为因果。它既源自于商业环境的结构性变迁,而成为了新时代发展的集中反映;它也在加速着商业环境的变迁,成为了新时代发展的催化剂之一。

在这个传统被改变的新时代,马克思富有哲理的话语今天听起来有一种别样的意味,“人们不得不用冷静的眼光看待他们的生活地位,看待他们的相互关系”。新的商业环境源于全新的社会形态,人们通过快餐式媒体理解世事,通过消费饕餮抚慰心灵,通过无所不在的娱乐释放压力,通过虚拟的网络建立与世界的真实联系,来自于传统与现代、全球与本土、虚拟与现实的种种碰撞交融,使整个商业环境呈现出全新特征。

第一,  娱乐爆炸

整个20世纪的历史,从某种意义上,是一部惊人的物质财富创造史,基于大规模工业

的无穷无尽的生产能力,满足了社会财富在各个领域的积聚与升级。而与此同时,人们释放自我、表达自我、证明自我的精神需求不断膨胀,而现代传媒与娱乐产业的快速发展,恰到好处地响应了人类心理的变迁,带来了了整个社会生活的泛娱乐化。

今天,娱乐已经日益充斥于商业空间的各个角落,越来越多的商业理念需要寄托于娱乐

形态表达,越来越多的消费交互需要嫁接于娱乐传递,越来越多的商业价值倚赖于娱乐模式实现。以超级女声为标志的无穷无尽的海选充斥于屏幕的同时,也带动了一条条或明或暗的产业链条;从芙蓉姐姐到天仙妹妹,从恶搞视频到互联网俚语,娱乐现象快速流传的同时,也暗示着现代营销与传统营销的分野;从贺岁影片到小剧场话剧,从在线动漫到手机电影,各种颠覆观念的娱乐模式的广泛渗入,提醒着所有人已经身处一个泛娱乐的时代。商业娱乐化,娱乐商业化,已经成为现代社会的主要风景之一。

第二,  填平鸿沟

拜互联网与现代传媒技术所赐,今天任何一个中小城镇的年轻人可以实时获得与大都

市白领同样的最新观念与事件资讯;由于现代工商业的强大分销力量,消费物品以前所未有的广度、深度与速度可以迅速填充到每个阶层与城乡角落,事实上越来越多的农村市场开发方案正陈列于各种企业营销总监的案头之上;更由于现代社会所提供的无尽可能性,越来越多的普通人发现,他(她)们有众多的舞台可以发挥自己的天赋,展现自己的天性。从著书立说到行文赋诗,从原创影音到网络求职,壁垒森严的阶层感尽管继续存在,但并非完全不可攀越。由于信息不对称造成鸿沟正在被填平。

       第三,与功利商业的对抗

       以福特汽车为肇始的现代大规模工业,为现代社会创造了无尽的物质财富的同时,也使每个人成为“标准化”的商业目标。但是,以个性精神复苏为标志的现代社会理念,越来越鼓励人们争脱标准化时代的被动商业消费者的命运。人们早已厌倦于各种无孔不入的电话营销和短信骚扰,早已疲惫于各种看似种类丰富、实则难于决断的海量商品与广告,更愤怒于各种潜藏于以公益、关爱为名的商业幌子。现代消费者已经越来越不满足于“被安排”的命运,他们希望得到真正的尊重与信任,他们希望自己的声音得到真诚的聆听,他们希望自己的心理得到深度的支持与庇护。规模性工业时代的基础商业逻辑,与现代消费者的心理诉求出现了明显的裂谷。

       第四,消费主义所潜藏的深层焦虑

这个时代,人们内心的负重感与焦虑感超越了历史上任何一个时代。大多数人并不真正理解金融海啸究竟是什么,但感觉到了它带来就业压力与心理恐慌;大多数人也说不清楚全球化与碳排放争端的机理脉络,唯一可感知的是越来越大的竞争强度与环境脆弱;大多数人过上了越来越富有的生活,但与家庭的疏远感和对于健康的担忧却无法拂去。

消费,已经越来越超越简单的物质需求,而成为人们的存在方式,成为人们的心理安全的保护机制。人们把消费本身作为树立个人形象、反映精神世界、发布个性宣言的方式。借助消费,他(她)们表达对自由选择的渴望、流露对个人幻想的追求、展现对品质境界的向往。当沙发土豆和宅男宅女越来越多,当节日的疯狂购物越来越成为固定的家庭节目,当80后的年轻人刚刚参加工作就试图拥有自己的车子和房子,所有这些以消费名义出现的行为背后,都深深地隐藏着现代人渴望心理庇护、实现灵魂自由的深度诉求。

第五,快乐观再定义

物质财富的填充与积累,已经越来越不足以支持现代人的快乐。各种各样的按摩美容、休闲度假、品位欣赏与独处放松,已经明示出现代人对于快乐一词的重新定义。越来越多人的价值观中,都会把扫去物质追逐过程中的迷茫与焦虑置于首位。人们渴望得到足够的休憩,渴望与家人有足够的共处,渴望拥有随性而轻松的体验,渴望有志同道合的精神伙伴,渴望得到聆听与关切,渴望在心理上的自主与强大。所有这些,都被纳入到现代快乐观的条目之中,而无关物质财富的数量堆积。在悄然间,现代商业的需求效用函数正在被改写。

第六,UGC与个性诉求

人们正在运用各种方式,表达自己作为一个独立个体“我”的真实存在。从T恤衫上印制的个性话语,到偏爱物品的DIY改装,从给子女的各种含义隽永而极富特色的命名,到对自身公民权利的主张,现代人的个性诉求之强大,已经从根本上颠覆了以标准化为标志的20世纪商业逻辑。

移动互联网的出现,成为现代人最富有个性特色展现自我生命价值的主阵地。从在论坛上晒一晒自己的工资单,到微博中的恣睢文字,从播客中种种极富创意的作品展现,到社区中温馨可爱的小窝,“我”已经越来越作为一个重要的主语,成为这个个性化时代最强劲的诉求表达。

第七,社群精神

一个很有趣的现象是,物质时代的距离感与阶层感,反而极大地催生了现代人的社群精神。从形态各异的现实社会人际群体,到各式各样的网络虚拟圈子,人们正以各种方式寻求与他人的联系,表达自己的关切,寻求协作与互助,乃至展现公民的责任与义务,追寻社会的公平与正义。从越来越多的志愿者行动,到对于弱势群体的真诚关注,从深夜爆满的网络社区,到以偷菜这种幽默的方式表达关切,人们以各种各样的方式建立与他人的联系。从高铁事件中网民对于事实真相的穷追猛打,到小悦悦事件后人们对关爱的重新追寻,人们在广义的社群当中寻求联系,表达自我,担当道义。

第八,物质安全时代的新人类

80后、90后的群体正日益成为社会中的主流人群,这是无法抗拒的自然规律。这些新一带的社会主流人群,成长与迥异于前人的生活环境之中。其中最大的区别在于,他(她)们出生成长在一个物质安全的时代,而不同于前人的物质匮乏时代。任何人的价值观念都会深受幼年期的经历影响,在物质安全、资源充裕前提下成长起来新人类,对于物质财富的理解、对于社会形态的认识、对于灵魂自由的追寻、对于个性体验的重视、对于心灵关爱的渴望,都将汇聚为强大的潮流力量,并最终改写商业世界的游戏规则。

在过去数十年间,商业环境变迁之巨大前所未有,它要求移动互联网产业能够顺应这一变迁而与时俱进,同时也需要移动互联网产业对这一变迁提供强有力的支持。

 

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

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以改写游戏规则iPhone手机推出为标志,在进入移动互联网时代后,我们能够清晰地看到,工业经济下的企业经营逻辑与移动互联网时代下的企业经营逻辑事实上行驶在两条完全不同的轨道上。

在工业经济时代中,企业经营逻辑函数的基本稀缺条件为生产资料及货币,由此形成了分别以大规模制造为核心的“规模化”阶段,和以客户细分与产品增值为核心的“多元化”阶段。

而在移动互联网时代时代,随着带宽与存储容量的快速上升,移动互联网时代条件下比特的传送与存储边际成本接近为0,在这个时代企业逻辑函数中的基本稀缺条件变成了客户的时间和注意力。因此,所有基于基础接入、传送、存储和计算资源本身的商业价值被迅速贬值,但基于这些资源基础上之上的客户端体验黏着价值与应用内容端整合提供价值迅速上升。这意味着,从工业经济时代跨入到移动互联网时代的通信管道提供商、终端提供商、数码娱乐设备提供商,必须面向客户端体验黏着价值与应用内容端整合提供价值进行一次战略轨道的切换,这正是整个ICT产业转型的内在商业逻辑。

移动互联网时代企业成长轨道的两个关键拐点,那就是“客户高度黏着化”拐点与“平台化”拐点。

在移动互联网时代企业的成长初期,规模化的用户注意力是最重要的。因此通过新闻、游戏、社区等各种独具特色的应用快速形成用户流量规模,是跨越“客户高度黏着化“拐点的重点。这一穿越过程的真正挑战在于,企业必须通过应用的持续创新来维持、延长客户黏着时间与使用频度(如发布新款游戏、发布应用新功能等),或者把应用变为客户不可或缺的行为习惯(如力争使用户的微博发布、SNS交流习惯化等)。企业不仅要使用户数量规模化,更需要使用户行为长期化,这样才能在客户的时间份额中赢得一席之地,并为后续的发展形成基础。例如,新浪早期的新闻与论坛业务、开心网早期的“抢车位”游戏、博客成长初期中类似于“老徐的博客”这样名博运作、移动通信产业中短信逐渐成为节日触发的固定行为习惯、QQ等即时通信业务初期的病毒式传播等,这些均属于不同移动互联网时代企业在穿越“客户高度黏着化”拐点方面的成功实践。在这些实践中,或因为客户高度黏着赢得了足够的订阅或下载收入、或因为客户高度黏着赢得了大量的广告商机、或因为客户高度黏着赢得了资本注入,不一而足。但所有需要持续成长的移动互联网时代企业,首先必须穿越的就是“客户高度黏着化”拐点。

当一家企业能够成功地穿越“客户高度黏着化”拐点之后,由于移动互联网时代价值链要素的高度关联性,这时候需要企业的商业模式必须建立在对价值链的整体理解与运用上。换言之,这个阶段成功的战略或商业模式,往往都带有支持价值链各要素协同配合的显著平台性特征,我们把这个阶段需要穿越的拐点称为“平台化”拐点。例如,日本3G发展过程中,在NTT DoCoMo与KDDI取得一定客户规模之后,把移动互联能力与相关产业的计算、存储能力进行整合,广泛嵌入到用户的认证、支付等行为之中,使移动互联对于社会商业活动的平台支持作用不断放大,从而也实现了自身商业价值的放大。再如,在淘宝的发展过程中,通过免费战略赢得了足够多的买家、卖家之后,进一步通过交易认证的支持服务、卖家的增值服务、买卖双方的内部供应链管理信息化服务等等,使自己变成了一个庞大商业交易帝国的“操作系统”,通过组织、监管与支持这个市场的海量交易实现自身的价值,这同样是平台化战略的典型体现。再如iPhone的App store、Facebook开放Openstream API、英国电信通过Mashup形成聚合服务能力、Google把搜索能力广泛嵌入到其它更多互联网应用之中。移动互联网时代真正高明的商业模式,往往是类似于吸星大法式的商业模式,也就是把自己作为基础平台,使自己的核心能力充分地嵌入到客户行为或产业价值链的关键环节之中,在价值交换过程中“默默”地实现自身的价值。这正是穿越“平台化”拐点的真正精髓所在。

对于传统企业,在进入移动互联网时代之后,真正辛苦的地方在于,既要踏入移动互联网时代的轨道节拍,但也要继续行进在工业经济的轨道上,两种不同的商业逻辑,当兼容于同一个企业的时候,必然是痛苦不堪的。

具体到电信运营商身上,一方面要继续做好工业经济轨道下的“规模化”与“多样化”,另一方面也必须面向移动互联网时代的“客户黏着化”与“平台化”迈进,但同时兼顾工业经济轨道和移动互联网发展轨道,这一点对于电信运营商很有挑战性。

对于电信运营商来说,在相当长的时间内,会始终苦苦摸索规模化工业商业思想与移动互联网时代商业思想的“兼收并蓄”、会纠结于完全不同的商业模式的平衡协调与组织结构变革、会挣扎于新老业务的资源争夺、会痛苦于两条轨道带来的文化冲突,并在这样的彷徨磨砺中,完成自己的涅磐。

作者:沈拓 北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

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2012-02-22

最近十年,由于激烈的行业内部竞争与异质替代,电信运营业的传统价值空间日益被稀释,增长率逐渐放缓,进入到全业务运营阶段后的激烈竞争将更加剧这一趋势。作为市场领先者一方,需要在面对挑战者的凌厉攻击时,灵活地运用全业务下的防御作战策略,以持续保持市场主导地位。竞争是一场长跑,在某段距离上的领先并不能算是胜利,随时可能被对手所超越。只有对于对手的进攻保持足够智慧的应对,形成在长跑中的持续领先,方为王者之道。

全业务运营下的防御策略之一:对于高价值客户的紧密看管维系。

在整个全业务市场中,个人移动通信业务中的高端客户群可以说是利润最为丰厚的一部分,因此也必然成为争夺与防御的重点。挑战者往往而采用非常凶悍的打法挖抢高价值客户,例如在资费上,采用高门槛、低费率或者直接低单价的模式直指领先者的核心客户群,这往往使领先者陷入非常两难的境地;在渠道上,挑战者会充分利用个人高价值客户群的企业属性与家庭属性,通过对企业预算份额与家庭钱包份额的延伸切割,把高价值客户群的通信支出据为己有。在进攻范围上,往往会多点进攻,处处袭扰,令领先者的防御过程疲惫不堪。

对于领先者来说,纯粹的防御策略有两种,一种我们命名为“动态防御”或“规模性防御”,也就是并不重点关注一城一池的得失,而是着眼于总体客户市场份额的保有思想,例如通过发展新增来弥补流失,从而继续保持份额优势,防御成功与否体现于经营分析的报表之中。另一种为“静态防御”或“具体防御”,它的着眼点在于具体一个或一组高价值客户保有在网,例如通过对于一个具体客户的资费、终端、服务的联合捆绑而维系客户忠诚,防御的成功与否不仅体现在数字上,也体现在数字背后的一个个具体客户是否仍真实的保留在网内。

从执行操作的难度上来看,后者明显大于前者。由于在市场快速发展期,领先者一般都积累了丰富的客户规模性新增经验,也往往储备了足够的成本资源,因此以新增补流失的动态防御思想往往会成为主流,这也是规模型企业的典型现象。习惯的力量如此强大,无论口头上如何强调高价值客户保有的重要性,但在行为上却往往下意识选择自己最熟悉的打法。而这样的选择,恰恰是挑战者所希望的。挑战运营商正是希望在自己的攻击下把领先者赶向“习惯的陷阱”,一次次驱使领先运营商以发展新增补流失,使领先者流失掉高端的企业利润贡献主力,收获的更多是低端无利可图且流动性巨大的群体,从而逐渐地丧失掉利润上的优势。因此,对于领先者来说,在对手激烈的挖抢之下,奉行对高价值客户严防死守的静态防御策略,是全业务运营下的正确选择。

领先运营商对于高价值客户的紧密维系,主要可以采取以下的战术手段:

第一,    尽可能早地捆绑高价值客户的通信预算,使竞争对手无法挖抢。领先运营商应充分利用自身的成本优势,通过终端补贴等成本性手段获得客户在网承诺及消费额度承诺。此策略也隐含地利用了挑战者在进攻中极有可能出现的一个漏洞,那就是挑战者往往忽视了集中力量的重要性,而是过多地运用添油战法而降低了整体效率,这恰恰是领先者在防御中可以利用的。

第二,充分开发高价值客户的企业属性、家庭属性,利用各种属性之间的关联性,以及各种属性下钱包份额的相关性进行捆绑维系。这既可以是挑战者有力的挖抢手段,也同样可以作为领先者的核心防御手段。在看管维系的过程中,充分利用企业预算与个人通信预算的关联关系、家庭总通信预算与个人通信预算的关系,建立相应的个人通信行为的企业圈、家庭圈资费方案,乃至同理可延伸的同学圈、朋友圈、兴趣圈等。

第三,开发并提供高价值客户的“欣喜属性”服务。对于高价值客户,企业需要与客户建立起情感上、心理上的归属与认同,而这很大程度上依赖于通过高价值客户独享的文化性服务产品的传递,创造客户的激动与欣喜,形成对于高价值客户心理与行为上的有力支持,建立与客户的深层次联接。

第四,采用“价值要素填充”保有客户的消费贡献。由于高价值客户的价格弹性很低,简单的资费降价已经无法拉动话务并保有消费总额。因此,一般而言,应尽可能在月消费总额模式下通过填充话务、数据业务、专署服务产品等价值要素,保有住客户的价值贡献。

全业务运营下的防御策略之二:强硬对攻,形成威慑。

在残酷的竞争中,作为防御的一方永远不能简单地纯粹防御,而必须敢于并且善于与对手进行强硬对攻。当市场已经处处焦土,片片红海的时候,防御者必须要有同时具备先发制人的智慧与刺刀见红的斗志,以强硬的、不容妥协的对攻作战,对竞争对手造成重大挫败而消耗其资源、磨损其信心,从而使其畏于发动后续攻击。在全业务运营下的电信行业,存在一些竞争各方都重点发力的业务或客户市场,这些市场上的进攻与反击,不仅有实质性的商业影响,还对竞争各方的气势与信心有着显著的此消彼涨的影响。因此,对于在位者来说,对于这些市场所遇到的攻击,必须敢于与竞争者开展强硬对攻。

在欧洲市场,传统固网运营商与传统移动运营商围绕客户市场的对攻争夺极为激烈。其中,传统固网运营商为快速推进移动通信业务发展,多围绕FMC(固定移动融合)向移动运营商发起了客户挖抢攻势。欧洲初期FMC的主流进攻模式表现为,将融合网关设备或AP布放进入客户的家庭,客户可以使用双模手机在室外接入移动通信网络,而遵循移动通信计价模式,在室内采用WIFI技术,而遵循固定话音计价,从而在整体上获得资费优惠。固网运营商试图通过这样的手段拓展客户规模。

以德国市场为例,由于德国电信市场自199811日起全面开放,随后陆续有1000多家新公司进入德国的电信运营市场。随着竞争加剧,传统运营商德国电信所市场份额而日益减少,仅2006年德国电信的固话用户即减少230万,而ARPU也不断下滑,德国电信控股的T-Mobile的用户ARPU值已经降到了平均线以下。在这样的背景下,FMC业务的推出就成为了德国电信在高饱和市场中挖抢客户,寻求增长的重要竞争着法。德国电信推出的FMC业务共有两种,其中,德国电信旗下的T-Com2005年推出了FMC业务品牌T-One,采用的是WIFI+GSM+DSL的多模切换方式,其核心卖点在于家庭内部或家庭网覆盖区域内的话费优惠。2006年,德国电信旗下T-Mobile也推出hotSpot@home业务。该业务是借助T-MobileWiFi网络与移动网络推出的融合业务,用户通过使用WiFi/GSM双模手机,在WiFi网络与移动网络之间实现无缝切换。这些思路的竞争本质都是试图利用融合业务后通过部分话音资费优惠,挖抢移动用户。

但是,在竞争激烈的德国市场,传统移动运营商也同样丝毫不敢放松有限的存量空间,在竞争双方共同高度关注的hotspothome zone(家庭热点)区域,移动运营商必然会采取强有力的竞争对攻。在德国,移动运营商O2早在1999年就推出了FMS(固定为移动所替代)产品Genion,这是一款成功的与竞争对手对攻的产品。它的本质是以移动通信业务的资费优惠侵蚀传统固网运营商的空间,彻底把固话从桌面赶走。在使用中,用户除了使用一般的移动电话服务外,可以自行定义一个Home Zone区域,这个区域可以是自己的住宅区域也可以是办公区域,区域半径在500米。用户在这个区域内打电话享受很高的折扣率(普通区域0.19欧元/分钟,Home Zone区域为0.03欧元/分钟)。用户在此区域中听取语音留言也是免费的。Genion业务除了给Genion用户本身带来便宜的价格外,还为拨打 Genion用户电话的对方带来了优惠。

以上FMC产品与FMS产品彼此激烈对攻,直到现在仍然在不断升级继续。从过程结果来看,O2FMS产品取得了明显的成功。O2借助于Genion业务,赢得了德国各运营商中间最高的后付费用户比例(49.5%)以及最高的ARPU(26.49美元),截止到2007年年初,已发展用户380万。T-mobilehotSpot@home业务也取得了不俗的收获,从2006年初开始,不到一年的时间就发展了110万用户。而T-comT-One产品则在激烈的战事中败下阵来,T-One业务在一年的时间里仅仅发展了不到1万用户,20073月德国电信宣布取消T-One业务。

今天的电信运营业,几乎不存在任何一块市场是可供在位者所独享的,任何运营商的任何的核心客户市场都必然遭到竞争对手的猛攻。在这样的情况下,运营商不可能完全倚赖于纯粹的防御战术,也不能在重要阵地的竞争中有一丝一毫的妥协退让,而是必须以强者的强硬姿态,快速的反应,有力地运用产品、渠道、资费的武器组合,与竞争对手展开一轮又一轮的对攻。

全业务运营下的防御策略之三:直捣利润源。

“围魏救赵”这一古典军事原则在人类军事史与商战史中反复上演,其背后的思维核心在于,通过对于竞争对手战略重心的猛烈攻击,迫使其减弱对我方攻击势头,或者使其竞争资源枯竭而被迫终止攻击。这种战略上的博弈均衡,意味着在位者在防御作战的同时,必须有意识地针对对手的重点地带发动反击。

全业务运营的到来,为各家运营商提供了相互进攻的充足武器和更加宽广的竞争视野。不谋全局者不足谋一域,任何一个运营商在核心市场遭到对手挖抢的同时,都需要对全业务的整个战场进行统筹布局,在对自身的核心市场严防死守同时,必须要保持战略性进攻力量,针对竞争对手的核心业务市场或核心客户市场发起有力攻击,从根本上削弱其持续作战的资源基础。

进入到全业务时代的传统移动通信运营商,在其核心市场遭受传统固网运营商侵蚀挖抢的同时,经营压力日渐增大,集中表现在一方面客户与收入新增日渐放缓,一方面移动业务增量不增收趋势明显。在这样的背景下,移动运营商完全依赖于移动通信业务发展已经不适应全业务运营的发展要求。这也就意味着,传统移动运营商需要开始针对固网运营商最核心的利润区家庭、企业市场的宽带或专线业务发起有力冲击,从根本上削弱竞争对手的资源基础,同时为自己找到新的收入增长点。

其中一种典型的打法是利用3G后无线宽带速度提高的优势,对竞争对手的低带宽市场进行替代进攻。例如,20054月,O2推出了基于3G的移动数据业务Surf@HomeSurf@Home的接入设备置于用户家中,用户可以把笔记本电脑、PDA的网络终端设备通过LANWi-Fi连接到接入设备,接入UMTS网络(200510月升级为HSDPA)。O2 Surf@home 的主要目标客户群指向了中、低互联网用量的用户,力图取代家庭中的DSL接入,在价格上也采用了类似固网宽带定价模式的包月费率制。Surf@Home在推出后实现了一定的替代性竞争的目标,同时也带动了O2自身无线宽带业务的发展,使O2成为德国移动运营商中数据ARPU值最高的一个(7.33美元/月)。

另一种典型的打法是,传统移动通信运营商形成固定宽带接入与提供能力,把竞争对手所占据的家庭、企业市场作为新的收入增长点。例如,沃达丰在2006年改变原来只经营移动业务的做法,在20065月建立了新的业务体系,将固定与移动融合作为其五大发展战略之一,推出“移动+固定+宽带”捆绑业务,将固定移动融合业务作为促进业务发展、保持领先地位的动力。为此,沃达丰在全球采取一系列措施进入固定领域,在意大利和西班牙收购Tele2的宽带业务,在新西兰收购iHuG,在英国和BT合作进入固定通信领域,在德国捆绑其合资公司Arcor的宽带业务,在意大利提供了沃达丰Fastweb宽带业务。沃达丰取得的成效十分显著,到2007 年,其固定业务品牌“Vodafone at Home”的用户数就达到了325万,“Vodafone at Office”的用户数达到200万,其在德国、意大利、英国、马耳他和新西兰等5个国家已经具备xDSL 业务提供能力,在英国、西班牙、新西兰、葡萄牙和埃及5个国家实现了xDSL业务融合捆绑。包括沃达丰在内的众多移动运营商,普遍制订了雄心勃勃的宽带收入增长计划。尽管在开展固定宽带业务初期,移动运营商还普遍面临着运维支撑保障质量相对较差等一系列的挑战,但从策略角度来看,开展固定宽带业务是移动运营商以攻为守、获得新增的有效策略。

全业务运营下的防御策略之四:借力打力,使对手陷入沼泽之中。

很多时候,在位者通过观察挑战者的进攻路线、打法,可以识别出竞争对手的弱点,通过利用这些弱点,可以极大地提高防御作战的效率。

在全业务运营客户争夺战中,挑战者组织战斗的过程一般会以以下方式表现出来:

第一,对于快速拓展客户规模的深切渴望,形成了挑战者内部组织的内在压力,这在管控上会明显的表现出来,例如在绩效考核中,一般会把客户规模增长指标设置为权重较高的核心考核指标,这直接决定了挑战者各级组织内部资源投入的主要导向。

第二,在巨大的规模压力下,降低业务单价、给予代理渠道高酬金或设置放量阶梯奖、开展全员营销等招法,就会开始频繁地出现在挑战者的进攻中。

第三,由于以上的招法频繁被使用,会在效果上更多吸引到价格高度敏感、对于运营商品牌忠诚度不高的中低端客户入网,并往往伴随着重压之下的虚假激活等不正常现象出现。

第四,大量的高成本低价值客户入网,以及由于忠诚度低带来的高维系成本,会形成用户发展大进大出以及渠道套利的同时,还注定伴随着相当数量的新入网客户亏损。但具有迷惑性的是,一方面挑战者往往在全业务运营初期忽视利润,多奉行规模优先于利润的做法;另一方面,由于电信运营业成本核算的难度,无法即使形成对于每类客户发展赢利性的清晰判断。这在结果上,带来了挑战者不重视也不清楚每一批新入网客户对企业带来的价值究竟如何,而只是持续将主要资源投向于客户新增发展。这样的做法有可能把挑战者长期限于沼泽之中而无法自拔。

以上充满了弱点与弊病的进攻过程,尽管并不是挑战者攻势的全部,但往往也在现实中不断真实上演,这为在位运营商的有效防御提供了机会。对于竞争对手的这种“低质量客户掠夺发展”,在位运营商的主导防御思想应该是,尽可能诱使竞争对手,在这样的非健康发展模式道路上渐行渐远而无法自拔。包括要在这些市场耐心地与竞争对手周旋应对,耐心地与竞争对手见招拆招,耐心地与竞争对手打消耗战,这种紧逼防守式的策略会给竞争对手造成假象,会使得竞争对手错误地认为自己的打击的正是在位运营商要害,会使竞争对手沉湎于低质量发展模式的一次次运用,而无暇分神于其它更富有智慧的打法设计。

在位运营商需要做的是,在这种市场与对手虚虚实实地不停缠斗,借以把竞争对手的注意力、资源和发展路径始终限定在“沼泽地带”。在位者既要做足及时跟进的架势,借竞争对手发动的挑战性资费、渠道、业务攻势,顺势进行紧密跟随而死死咬住,不断向竞争者释放“这个市场我很关注”的信号以诱其持续投入。另一方面,在位运营商也需要做好思想准备,不要指望对于这个市场的全线防守都能够奏效,既然想把对手限定在这个地带,就要现实地看到竞争对手在这个市场取得一定的份额斩获。

把竞争对手陷于高成本低价值、用户大进大出、高渠道套利的沼泽地带的同时,在位运营商自身真正需要强化的始终是对于用户、渠道以及总体经营效益的健康度的关注,始终保持自己的核心客户群的健康维系与发展,保证核心渠道的健康有序管理,保证对于运营中的成本效益关系的深刻洞察与合理运用,避免把自己也陷于“沼泽地带”。

全业务运营下的防御策略之五:断其粮道,不战而胜。

自冷兵器时代开始,“断其粮道”就已经成为兵家攻伐的重要策略,通过切断对手供应链条上的重要环节,迫使对手主动撤退甚至乘势逆袭,以最小的代价获得防御作战胜利,这甚至已经接近了不战而胜的最高境界。断其粮道的实质在于,着眼于整个战争系统,通过关键环节的严格控制与封锁,使对手的作战系统无法启动,使对手的作战意图无法延续,从而于悄无声息处地控制了竞争,决定了结果。

柯达公司是世界上著名的感光器材生产厂商,巅峰时期曾占据世界市场份额的42%。柯达获得如此巨大成功的重要因素之一在于,高度竞争链条中渠道终端末梢的控制。在中国,柯达曾经拥有近万家快速彩印店,还大量的占据了大型超市、卖场、百货的稀缺位置,部署了大量的店中店、店中角。柯达对于市场渠道的严密控制,已经形成了对于竞争对手的一种系统性压制与控制,使当时的主要竞争者富士、乐凯等竞争对手很难颠覆柯达的位置。尽管在感光行业整体向数码化过渡的过程中,柯达逐渐落于下风,但不可否认的是,柯达在竞争中采取的渠道终端末梢强力控制战法具有重要的实战借鉴意义。

与之类似的是,大型跨国连锁零售业的巨头在区域化扩张过程中,与本地连锁零售企业斗法的主要思路也表现为对竞争链关键环节的占据卡位。第一,它们会以雄厚资本优势竭力扩张网点,占据优势地段,拓展市场份额直至使市场饱和;第二,市场饱和后,会有一些实力弱小的零售店面被出售,连锁零售巨头们乘机选择条件好的进行收购;第三,在逐渐获得了足够高的市场份额后,它们会凭借大规模采购进一步整合当地优质的生产、物流资源,并获得其它竞争对手难以获得的优惠与优先条款,在货源上进一步卡位。第四,由于有足够多的客源,这些连锁零售巨头还会进一步卡位金融资源,通过与银行的合作抛售信贷消费产品,从而长期占据客户的钱包份额。

全业务运营下的价值链条异常复杂,从渠道到终端,从合作资源到基础设施部署,其中很多环节属于竞争双方争夺的要冲。在防御作战过程中,在位者可以通过对关键环节的提前卡位,实现对竞争对手系统性压制,确保对市场的有效控制。其中的重点在于:

第一,    对核心渠道网络体系的有效控制。从前面的案例中可以看到,对于渠道的控制事实上是“断其粮道”最主要的体现。在中国,对于大的手机、家电连锁零售企业的紧密捆绑与合作,是在位者在全业务运营初期的渠道防御作战的重点。更进一步,随着3G对于各类产品的广泛嵌入,在渠道方面对于数码、IT设备、大型超市、酒店等连锁零售企业的合作与捆绑也将变得越来越重要。这些渠道要冲被控制后,竞争对手如果要改写市场格局的难度将会相当大。

第二,    对战略性终端产品的及时引入与整合合作。一款好的终端往往能够拉动众多客户转网,iPhone的传奇已经鲜明地验证了这一点。在位运营商应始终保持对于终端产品的高度敏感与关注,甚至主导打造具有潮流引领意义的终端产品,在终端环节遏制竞争对手。这背后隐含的策略思想实质是,运营商需要对终端厂商、渠道平台服务提供商都能够比竞争对手更有效地结合捆绑,使这些合作资源更多地为己所用。

第三,    对稀缺内容应用资源的整合。在整个价值链中间,稀缺内容与应用资源对于客户的增长或维系发挥的作用日益明显,从独特的游戏授权到独家的音乐首发,从领先的中文阅读资源到在线教育的优秀合作伙伴,在位者需要尽可能多地聚合各内容应用门类中的优质资源,这同时也增大了竞争者以内容应用为卖点发起攻击的难度。

第四,    对重要IT产品的合作嵌入。如果电信运营商的CT通信业务,能够越来越多地与主流IT产品结合为系统性解决方案,这意味着用户转移的壁垒也越来越高。例如,面向政企客户中,在位运营商的通信产品如果与主流办公、财务、决策支持、在线服务、EPR、供应链管理等IT产品合作嵌入得越紧密,客户的行为习惯就越具有依赖性,竞争对手再插手的难度也就越大。

第五,    对重要标准资质的提前卡位占据。在融合趋势背景下,整个ICT产业呈现出的众多新商业空间,而这些全新的商业空间往往缺乏为客户、运营商、政府主管部门、舆论媒体所一致认同的定义体系,也就是规范的标准与模式,例如包括物联网、云计算、手机支付、手机阅读等都存在明显的标准缺失。在位运营商要牢牢把握住自身的先发位置,必须要有意识地介入、影响、主导新标准的创立,始终占据价值链的标准高端。同时,需要逐渐获得跨越狭义通信业,进入全新蓝海模式所必需的相关资质认证等。这些标准、资质的卡位占据,看起来比较“软”,但事实上可以为挑战者树立了巨大的进入障碍。

全业务运营下的防御策略之六:快速移动,摆脱路径依赖。

一般来说,挑战者能够改写市场格局的重要原因在于,往往它们充分地利用了在位者的路径依赖,包括在位者对传统业务、传统资产、传统运作模式的习惯与依赖,在位者对于新生与未知事物的漠视与排斥,在位者的行动缓慢、抗拒变革、转型迟缓等,这些都为挑战者改写格局创造了机遇。因此,对于在位领先者来说,需要时刻注意保持创新与转型的速度,保持学习与变革的勇气,通过不断的奔跑移动,拉大与竞争对手的差距,模糊竞争对手的攻击目标,实现积极的战略防御。

在初期的3G发展落后于挑战者KDDI之后,NTT DoCoMo开始了快速的奔跑。首先,完善网络覆盖短板,NTT DoCoMo2005年基本完成全部室外网络覆盖与重点区域室内覆盖;快速推进多款FOMA定制终端机,其中900i系列终端大获成功;充分利用在2G时代的i-mode的客户消费习惯优势,在3G品牌FOMA中对于i-mode进行了功能升级,并采取同样的计费模式;学习汲取竞争对手KDDI在移动数据业务中的固定分层包月制等。通过这些作法,NTT DoCoMo终于成功回到日本3G市场的领导者位置。

此外,也是更重要的是,NTT DoCoMo开始通过相对于竞争对手的快速移动,始终保持相对于竞争对手的业务创新、战略理念创新与商业模式创新。例如在2004年,NTT DoCoMo提出了“砖和水泥的混合”的战略理念,也就是手机与实体商务的结合,即运营商、芯片厂商、商家之间结成紧密联盟。用户手机中内置非接触式芯片,通过互联网、外界读卡器等设备,实现电子支付、信用卡交易等业务。包括于20047月推出的电子钱包OsaifuKeitai业务, 20064月推出的信用卡业务交易平台iD200652推出了信用卡类的DCMX业务。截止到20089月,DCMX用户数已达735万。这种移动运营商作为金融服务平台的商业模式创新使NTT DoCoMo与对手的差距明显拉大。2008年开始,DoCoMo又将“生活助理”的战略定位转型调整“行为支持者”的全新定位,即未来业务模式将针对用户的个人行为量身打造,通过对于客户行为份额的占据获取全新价值。相比于此前的定位,DoCoMo延伸了移动互联网为用户服务的触角,业务更具个性化,更有利于与用户产生富有价值的联系。NTT DoCoMo除了提供与日常生活行为密切相关的娱乐类应用、工具类应用和便民类应用之外,同时还将教育、环境、安全、健康管理和支付等五个领域的服务整合在一个新的虚拟社区平台上,以聚合服务的模式为用户提供行为支持服务,从而保持战略模式上的持续领先。

总结本文的观点,在日趋饱和的有限市场空间内,在位运营商需要掌握正确的防御策略原则,包括对高价值客户的紧密看管维系、与对手强硬对攻、直捣利润源实现攻守平衡、借力打力使对手陷入沼泽之中、竞争资源链条的关键环节卡位以及持续领跑六大基本策略,从而有效保护自身价值并获得可持续成长。

 

 

 

 

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

作者微博:http://weibo.com/shentuo2011

作者邮箱:shentuo2011@126.com

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最近十年,由于激烈的行业内部竞争与异质替代,电信运营业的传统价值空间日益被稀释,增长率逐渐放缓,进入到全业务运营阶段后的激烈竞争将更加剧这一趋势。作为市场领先者一方,需要在面对挑战者的凌厉攻击时,灵活地运用全业务下的防御作战策略,以持续保持市场主导地位。竞争是一场长跑,在某段距离上的领先并不能算是胜利,随时可能被对手所超越。只有对于对手的进攻保持足够智慧的应对,形成在长跑中的持续领先,方为王者之道。

全业务运营下的防御策略之一:对于高价值客户的紧密看管维系。

在整个全业务市场中,个人移动通信业务中的高端客户群可以说是利润最为丰厚的一部分,因此也必然成为争夺与防御的重点。挑战者往往而采用非常凶悍的打法挖抢高价值客户,例如在资费上,采用高门槛、低费率或者直接低单价的模式直指领先者的核心客户群,这往往使领先者陷入非常两难的境地;在渠道上,挑战者会充分利用个人高价值客户群的企业属性与家庭属性,通过对企业预算份额与家庭钱包份额的延伸切割,把高价值客户群的通信支出据为己有。在进攻范围上,往往会多点进攻,处处袭扰,令领先者的防御过程疲惫不堪。

对于领先者来说,纯粹的防御策略有两种,一种我们命名为“动态防御”或“规模性防御”,也就是并不重点关注一城一池的得失,而是着眼于总体客户市场份额的保有思想,例如通过发展新增来弥补流失,从而继续保持份额优势,防御成功与否体现于经营分析的报表之中。另一种为“静态防御”或“具体防御”,它的着眼点在于具体一个或一组高价值客户保有在网,例如通过对于一个具体客户的资费、终端、服务的联合捆绑而维系客户忠诚,防御的成功与否不仅体现在数字上,也体现在数字背后的一个个具体客户是否仍真实的保留在网内。

从执行操作的难度上来看,后者明显大于前者。由于在市场快速发展期,领先者一般都积累了丰富的客户规模性新增经验,也往往储备了足够的成本资源,因此以新增补流失的动态防御思想往往会成为主流,这也是规模型企业的典型现象。习惯的力量如此强大,无论口头上如何强调高价值客户保有的重要性,但在行为上却往往下意识选择自己最熟悉的打法。而这样的选择,恰恰是挑战者所希望的。挑战运营商正是希望在自己的攻击下把领先者赶向“习惯的陷阱”,一次次驱使领先运营商以发展新增补流失,使领先者流失掉高端的企业利润贡献主力,收获的更多是低端无利可图且流动性巨大的群体,从而逐渐地丧失掉利润上的优势。因此,对于领先者来说,在对手激烈的挖抢之下,奉行对高价值客户严防死守的静态防御策略,是全业务运营下的正确选择。

领先运营商对于高价值客户的紧密维系,主要可以采取以下的战术手段:

第一, 尽可能早地捆绑高价值客户的通信预算,使竞争对手无法挖抢。领先运营商应充分利用自身的成本优势,通过终端补贴等成本性手段获得客户在网承诺及消费额度承诺。此策略也隐含地利用了挑战者在进攻中极有可能出现的一个漏洞,那就是挑战者往往忽视了集中力量的重要性,而是过多地运用添油战法而降低了整体效率,这恰恰是领先者在防御中可以利用的。

第二,充分开发高价值客户的企业属性、家庭属性,利用各种属性之间的关联性,以及各种属性下钱包份额的相关性进行捆绑维系。这既可以是挑战者有力的挖抢手段,也同样可以作为领先者的核心防御手段。在看管维系的过程中,充分利用企业预算与个人通信预算的关联关系、家庭总通信预算与个人通信预算的关系,建立相应的个人通信行为的企业圈、家庭圈资费方案,乃至同理可延伸的同学圈、朋友圈、兴趣圈等。

第三,开发并提供高价值客户的“欣喜属性”服务。对于高价值客户,企业需要与客户建立起情感上、心理上的归属与认同,而这很大程度上依赖于通过高价值客户独享的文化性服务产品的传递,创造客户的激动与欣喜,形成对于高价值客户心理与行为上的有力支持,建立与客户的深层次联接。

第四,采用“价值要素填充”保有客户的消费贡献。由于高价值客户的价格弹性很低,简单的资费降价已经无法拉动话务并保有消费总额。因此,一般而言,应尽可能在月消费总额模式下通过填充话务、数据业务、专署服务产品等价值要素,保有住客户的价值贡献。

全业务运营下的防御策略之二:强硬对攻,形成威慑。

在残酷的竞争中,作为防御的一方永远不能简单地纯粹防御,而必须敢于并且善于与对手进行强硬对攻。当市场已经处处焦土,片片红海的时候,防御者必须要有同时具备先发制人的智慧与刺刀见红的斗志,以强硬的、不容妥协的对攻作战,对竞争对手造成重大挫败而消耗其资源、磨损其信心,从而使其畏于发动后续攻击。在全业务运营下的电信行业,存在一些竞争各方都重点发力的业务或客户市场,这些市场上的进攻与反击,不仅有实质性的商业影响,还对竞争各方的气势与信心有着显著的此消彼涨的影响。因此,对于在位者来说,对于这些市场所遇到的攻击,必须敢于与竞争者开展强硬对攻。

在欧洲市场,传统固网运营商与传统移动运营商围绕客户市场的对攻争夺极为激烈。其中,传统固网运营商为快速推进移动通信业务发展,多围绕FMC(固定移动融合)向移动运营商发起了客户挖抢攻势。欧洲初期FMC的主流进攻模式表现为,将融合网关设备或AP布放进入客户的家庭,客户可以使用双模手机在室外接入移动通信网络,而遵循移动通信计价模式,在室内采用WIFI技术,而遵循固定话音计价,从而在整体上获得资费优惠。固网运营商试图通过这样的手段拓展客户规模。

以德国市场为例,由于德国电信市场自1998年1月1日起全面开放,随后陆续有1000多家新公司进入德国的电信运营市场。随着竞争加剧,传统运营商德国电信所市场份额而日益减少,仅2006年德国电信的固话用户即减少230万,而ARPU也不断下滑,德国电信控股的T-Mobile的用户ARPU值已经降到了平均线以下。在这样的背景下,FMC业务的推出就成为了德国电信在高饱和市场中挖抢客户,寻求增长的重要竞争着法。德国电信推出的FMC业务共有两种,其中,德国电信旗下的T-Com于2005年推出了FMC业务品牌T-One,采用的是WIFI+GSM+DSL的多模切换方式,其核心卖点在于家庭内部或家庭网覆盖区域内的话费优惠。2006年,德国电信旗下T-Mobile也推出hotSpot@home业务。该业务是借助T-Mobile的WiFi网络与移动网络推出的融合业务,用户通过使用WiFi/GSM双模手机,在WiFi网络与移动网络之间实现无缝切换。这些思路的竞争本质都是试图利用融合业务后通过部分话音资费优惠,挖抢移动用户。

但是,在竞争激烈的德国市场,传统移动运营商也同样丝毫不敢放松有限的存量空间,在竞争双方共同高度关注的hotspot或home zone(家庭热点)区域,移动运营商必然会采取强有力的竞争对攻。在德国,移动运营商O2早在1999年就推出了FMS(固定为移动所替代)产品Genion,这是一款成功的与竞争对手对攻的产品。它的本质是以移动通信业务的资费优惠侵蚀传统固网运营商的空间,彻底把固话从桌面赶走。在使用中,用户除了使用一般的移动电话服务外,可以自行定义一个Home Zone区域,这个区域可以是自己的住宅区域也可以是办公区域,区域半径在500米。用户在这个区域内打电话享受很高的折扣率(普通区域0.19欧元/分钟,Home Zone区域为0.03欧元/分钟)。用户在此区域中听取语音留言也是免费的。Genion业务除了给Genion用户本身带来便宜的价格外,还为拨打 Genion用户电话的对方带来了优惠。

以上FMC产品与FMS产品彼此激烈对攻,直到现在仍然在不断升级继续。从过程结果来看,O2的FMS产品取得了明显的成功。O2借助于Genion业务,赢得了德国各运营商中间最高的后付费用户比例(49.5%)以及最高的ARPU值(26.49美元),截止到2007年年初,已发展用户380万。T-mobile的hotSpot@home业务也取得了不俗的收获,从2006年初开始,不到一年的时间就发展了110万用户。而T-com的T-One产品则在激烈的战事中败下阵来,T-One业务在一年的时间里仅仅发展了不到1万用户,2007年3月德国电信宣布取消T-One业务。

今天的电信运营业,几乎不存在任何一块市场是可供在位者所独享的,任何运营商的任何的核心客户市场都必然遭到竞争对手的猛攻。在这样的情况下,运营商不可能完全倚赖于纯粹的防御战术,也不能在重要阵地的竞争中有一丝一毫的妥协退让,而是必须以强者的强硬姿态,快速的反应,有力地运用产品、渠道、资费的武器组合,与竞争对手展开一轮又一轮的对攻。

全业务运营下的防御策略之三:直捣利润源。

“围魏救赵”这一古典军事原则在人类军事史与商战史中反复上演,其背后的思维核心在于,通过对于竞争对手战略重心的猛烈攻击,迫使其减弱对我方攻击势头,或者使其竞争资源枯竭而被迫终止攻击。这种战略上的博弈均衡,意味着在位者在防御作战的同时,必须有意识地针对对手的重点地带发动反击。

全业务运营的到来,为各家运营商提供了相互进攻的充足武器和更加宽广的竞争视野。不谋全局者不足谋一域,任何一个运营商在核心市场遭到对手挖抢的同时,都需要对全业务的整个战场进行统筹布局,在对自身的核心市场严防死守同时,必须要保持战略性进攻力量,针对竞争对手的核心业务市场或核心客户市场发起有力攻击,从根本上削弱其持续作战的资源基础。

进入到全业务时代的传统移动通信运营商,在其核心市场遭受传统固网运营商侵蚀挖抢的同时,经营压力日渐增大,集中表现在一方面客户与收入新增日渐放缓,一方面移动业务增量不增收趋势明显。在这样的背景下,移动运营商完全依赖于移动通信业务发展已经不适应全业务运营的发展要求。这也就意味着,传统移动运营商需要开始针对固网运营商最核心的利润区—家庭、企业市场的宽带或专线业务发起有力冲击,从根本上削弱竞争对手的资源基础,同时为自己找到新的收入增长点。

其中一种典型的打法是利用3G后无线宽带速度提高的优势,对竞争对手的低带宽市场进行替代进攻。例如,2005年4月,O2推出了基于3G的移动数据业务Surf@Home。Surf@Home的接入设备置于用户家中,用户可以把笔记本电脑、PDA的网络终端设备通过LAN、Wi-Fi连接到接入设备,接入UMTS网络(2005年10月升级为HSDPA)。O2 Surf@home 的主要目标客户群指向了中、低互联网用量的用户,力图取代家庭中的DSL接入,在价格上也采用了类似固网宽带定价模式的包月费率制。Surf@Home在推出后实现了一定的替代性竞争的目标,同时也带动了O2自身无线宽带业务的发展,使O2成为德国移动运营商中数据ARPU值最高的一个(7.33美元/月)。

另一种典型的打法是,传统移动通信运营商形成固定宽带接入与提供能力,把竞争对手所占据的家庭、企业市场作为新的收入增长点。例如,沃达丰在2006年改变原来只经营移动业务的做法,在2006年5月建立了新的业务体系,将固定与移动融合作为其五大发展战略之一,推出“移动+固定+宽带”捆绑业务,将固定移动融合业务作为促进业务发展、保持领先地位的动力。为此,沃达丰在全球采取一系列措施进入固定领域,在意大利和西班牙收购Tele2的宽带业务,在新西兰收购iHuG,在英国和BT合作进入固定通信领域,在德国捆绑其合资公司Arcor的宽带业务,在意大利提供了沃达丰Fastweb宽带业务。沃达丰取得的成效十分显著,到2007 年,其固定业务品牌“Vodafone at Home”的用户数就达到了325万,“Vodafone at Office”的用户数达到200万,其在德国、意大利、英国、马耳他和新西兰等5个国家已经具备xDSL 业务提供能力,在英国、西班牙、新西兰、葡萄牙和埃及5个国家实现了xDSL业务融合捆绑。包括沃达丰在内的众多移动运营商,普遍制订了雄心勃勃的宽带收入增长计划。尽管在开展固定宽带业务初期,移动运营商还普遍面临着运维支撑保障质量相对较差等一系列的挑战,但从策略角度来看,开展固定宽带业务是移动运营商以攻为守、获得新增的有效策略。

全业务运营下的防御策略之四:借力打力,使对手陷入沼泽之中。

很多时候,在位者通过观察挑战者的进攻路线、打法,可以识别出竞争对手的弱点,通过利用这些弱点,可以极大地提高防御作战的效率。

在全业务运营客户争夺战中,挑战者组织战斗的过程一般会以以下方式表现出来:

第一,对于快速拓展客户规模的深切渴望,形成了挑战者内部组织的内在压力,这在管控上会明显的表现出来,例如在绩效考核中,一般会把客户规模增长指标设置为权重较高的核心考核指标,这直接决定了挑战者各级组织内部资源投入的主要导向。

第二,在巨大的规模压力下,降低业务单价、给予代理渠道高酬金或设置放量阶梯奖、开展全员营销等招法,就会开始频繁地出现在挑战者的进攻中。

第三,由于以上的招法频繁被使用,会在效果上更多吸引到价格高度敏感、对于运营商品牌忠诚度不高的中低端客户入网,并往往伴随着重压之下的虚假激活等不正常现象出现。

第四,大量的高成本低价值客户入网,以及由于忠诚度低带来的高维系成本,会形成用户发展大进大出以及渠道套利的同时,还注定伴随着相当数量的新入网客户亏损。但具有迷惑性的是,一方面挑战者往往在全业务运营初期忽视利润,多奉行规模优先于利润的做法;另一方面,由于电信运营业成本核算的难度,无法即使形成对于每类客户发展赢利性的清晰判断。这在结果上,带来了挑战者不重视也不清楚每一批新入网客户对企业带来的价值究竟如何,而只是持续将主要资源投向于客户新增发展。这样的做法有可能把挑战者长期限于沼泽之中而无法自拔。

以上充满了弱点与弊病的进攻过程,尽管并不是挑战者攻势的全部,但往往也在现实中不断真实上演,这为在位运营商的有效防御提供了机会。对于竞争对手的这种“低质量客户掠夺发展”,在位运营商的主导防御思想应该是,尽可能诱使竞争对手,在这样的非健康发展模式道路上渐行渐远而无法自拔。包括要在这些市场耐心地与竞争对手周旋应对,耐心地与竞争对手见招拆招,耐心地与竞争对手打消耗战,这种紧逼防守式的策略会给竞争对手造成假象,会使得竞争对手错误地认为自己的打击的正是在位运营商要害,会使竞争对手沉湎于低质量发展模式的一次次运用,而无暇分神于其它更富有智慧的打法设计。

在位运营商需要做的是,在这种市场与对手虚虚实实地不停缠斗,借以把竞争对手的注意力、资源和发展路径始终限定在“沼泽地带”。在位者既要做足及时跟进的架势,借竞争对手发动的挑战性资费、渠道、业务攻势,顺势进行紧密跟随而死死咬住,不断向竞争者释放“这个市场我很关注”的信号以诱其持续投入。另一方面,在位运营商也需要做好思想准备,不要指望对于这个市场的全线防守都能够奏效,既然想把对手限定在这个地带,就要现实地看到竞争对手在这个市场取得一定的份额斩获。

把竞争对手陷于高成本低价值、用户大进大出、高渠道套利的沼泽地带的同时,在位运营商自身真正需要强化的始终是对于用户、渠道以及总体经营效益的健康度的关注,始终保持自己的核心客户群的健康维系与发展,保证核心渠道的健康有序管理,保证对于运营中的成本效益关系的深刻洞察与合理运用,避免把自己也陷于“沼泽地带”。

全业务运营下的防御策略之五:断其粮道,不战而胜。

自冷兵器时代开始,“断其粮道”就已经成为兵家攻伐的重要策略,通过切断对手供应链条上的重要环节,迫使对手主动撤退甚至乘势逆袭,以最小的代价获得防御作战胜利,这甚至已经接近了不战而胜的最高境界。断其粮道的实质在于,着眼于整个战争系统,通过关键环节的严格控制与封锁,使对手的作战系统无法启动,使对手的作战意图无法延续,从而于悄无声息处地控制了竞争,决定了结果。

柯达公司是世界上著名的感光器材生产厂商,巅峰时期曾占据世界市场份额的42%。柯达获得如此巨大成功的重要因素之一在于,高度竞争链条中渠道终端末梢的控制。在中国,柯达曾经拥有近万家快速彩印店,还大量的占据了大型超市、卖场、百货的稀缺位置,部署了大量的店中店、店中角。柯达对于市场渠道的严密控制,已经形成了对于竞争对手的一种系统性压制与控制,使当时的主要竞争者富士、乐凯等竞争对手很难颠覆柯达的位置。尽管在感光行业整体向数码化过渡的过程中,柯达逐渐落于下风,但不可否认的是,柯达在竞争中采取的渠道终端末梢强力控制战法具有重要的实战借鉴意义。

与之类似的是,大型跨国连锁零售业的巨头在区域化扩张过程中,与本地连锁零售企业斗法的主要思路也表现为对竞争链关键环节的占据卡位。第一,它们会以雄厚资本优势竭力扩张网点,占据优势地段,拓展市场份额直至使市场饱和;第二,市场饱和后,会有一些实力弱小的零售店面被出售,连锁零售巨头们乘机选择条件好的进行收购;第三,在逐渐获得了足够高的市场份额后,它们会凭借大规模采购进一步整合当地优质的生产、物流资源,并获得其它竞争对手难以获得的优惠与优先条款,在货源上进一步卡位。第四,由于有足够多的客源,这些连锁零售巨头还会进一步卡位金融资源,通过与银行的合作抛售信贷消费产品,从而长期占据客户的钱包份额。

全业务运营下的价值链条异常复杂,从渠道到终端,从合作资源到基础设施部署,其中很多环节属于竞争双方争夺的要冲。在防御作战过程中,在位者可以通过对关键环节的提前卡位,实现对竞争对手系统性压制,确保对市场的有效控制。其中的重点在于:

第一, 对核心渠道网络体系的有效控制。从前面的案例中可以看到,对于渠道的控制事实上是“断其粮道”最主要的体现。在中国,对于大的手机、家电连锁零售企业的紧密捆绑与合作,是在位者在全业务运营初期的渠道防御作战的重点。更进一步,随着3G对于各类产品的广泛嵌入,在渠道方面对于数码、IT设备、大型超市、酒店等连锁零售企业的合作与捆绑也将变得越来越重要。这些渠道要冲被控制后,竞争对手如果要改写市场格局的难度将会相当大。

第二, 对战略性终端产品的及时引入与整合合作。一款好的终端往往能够拉动众多客户转网,iPhone的传奇已经鲜明地验证了这一点。在位运营商应始终保持对于终端产品的高度敏感与关注,甚至主导打造具有潮流引领意义的终端产品,在终端环节遏制竞争对手。这背后隐含的策略思想实质是,运营商需要对终端厂商、渠道平台服务提供商都能够比竞争对手更有效地结合捆绑,使这些合作资源更多地为己所用。

第三, 对稀缺内容应用资源的整合。在整个价值链中间,稀缺内容与应用资源对于客户的增长或维系发挥的作用日益明显,从独特的游戏授权到独家的音乐首发,从领先的中文阅读资源到在线教育的优秀合作伙伴,在位者需要尽可能多地聚合各内容应用门类中的优质资源,这同时也增大了竞争者以内容应用为卖点发起攻击的难度。

第四, 对重要IT产品的合作嵌入。如果电信运营商的CT通信业务,能够越来越多地与主流IT产品结合为系统性解决方案,这意味着用户转移的壁垒也越来越高。例如,面向政企客户中,在位运营商的通信产品如果与主流办公、财务、决策支持、在线服务、EPR、供应链管理等IT产品合作嵌入得越紧密,客户的行为习惯就越具有依赖性,竞争对手再插手的难度也就越大。

第五, 对重要标准资质的提前卡位占据。在融合趋势背景下,整个ICT产业呈现出的众多新商业空间,而这些全新的商业空间往往缺乏为客户、运营商、政府主管部门、舆论媒体所一致认同的定义体系,也就是规范的标准与模式,例如包括物联网、云计算、手机支付、手机阅读等都存在明显的标准缺失。在位运营商要牢牢把握住自身的先发位置,必须要有意识地介入、影响、主导新标准的创立,始终占据价值链的标准高端。同时,需要逐渐获得跨越狭义通信业,进入全新蓝海模式所必需的相关资质认证等。这些标准、资质的卡位占据,看起来比较“软”,但事实上可以为挑战者树立了巨大的进入障碍。

全业务运营下的防御策略之六:快速移动,摆脱路径依赖。

一般来说,挑战者能够改写市场格局的重要原因在于,往往它们充分地利用了在位者的路径依赖,包括在位者对传统业务、传统资产、传统运作模式的习惯与依赖,在位者对于新生与未知事物的漠视与排斥,在位者的行动缓慢、抗拒变革、转型迟缓等,这些都为挑战者改写格局创造了机遇。因此,对于在位领先者来说,需要时刻注意保持创新与转型的速度,保持学习与变革的勇气,通过不断的奔跑移动,拉大与竞争对手的差距,模糊竞争对手的攻击目标,实现积极的战略防御。

在初期的3G发展落后于挑战者KDDI之后,NTT DoCoMo开始了快速的奔跑。首先,完善网络覆盖短板,NTT DoCoMo于2005年基本完成全部室外网络覆盖与重点区域室内覆盖;快速推进多款FOMA定制终端机,其中900i系列终端大获成功;充分利用在2G时代的i-mode的客户消费习惯优势,在3G品牌FOMA中对于i-mode进行了功能升级,并采取同样的计费模式;学习汲取竞争对手KDDI在移动数据业务中的固定分层包月制等。通过这些作法,NTT DoCoMo终于成功回到日本3G市场的领导者位置。

此外,也是更重要的是,NTT DoCoMo开始通过相对于竞争对手的快速移动,始终保持相对于竞争对手的业务创新、战略理念创新与商业模式创新。例如在2004年,NTT DoCoMo提出了“砖和水泥的混合”的战略理念,也就是手机与实体商务的结合,即运营商、芯片厂商、商家之间结成紧密联盟。用户手机中内置非接触式芯片,通过互联网、外界读卡器等设备,实现电子支付、信用卡交易等业务。包括于2004年7月推出的电子钱包Osaifu-Keitai业务, 2006年4月推出的信用卡业务交易平台iD,2006年5月2推出了信用卡类的DCMX业务。截止到2008年9月,DCMX用户数已达735万。这种移动运营商作为金融服务平台的商业模式创新使NTT DoCoMo与对手的差距明显拉大。2008年开始,DoCoMo又将“生活助理”的战略定位转型调整“行为支持者”的全新定位,即未来业务模式将针对用户的个人行为量身打造,通过对于客户行为份额的占据获取全新价值。相比于此前的定位,DoCoMo延伸了移动互联网为用户服务的触角,业务更具个性化,更有利于与用户产生富有价值的联系。NTT DoCoMo除了提供与日常生活行为密切相关的娱乐类应用、工具类应用和便民类应用之外,同时还将教育、环境、安全、健康管理和支付等五个领域的服务整合在一个新的虚拟社区平台上,以聚合服务的模式为用户提供行为支持服务,从而保持战略模式上的持续领先。

总结本文的观点,在日趋饱和的有限市场空间内,在位运营商需要掌握正确的防御策略原则,包括对高价值客户的紧密看管维系、与对手强硬对攻、直捣利润源实现攻守平衡、借力打力使对手陷入沼泽之中、竞争资源链条的关键环节卡位以及持续领跑六大基本策略,从而有效保护自身价值并获得可持续成长。

作者:沈拓 北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

作者微博:http://weibo.com/shentuo2011

作者邮箱:shentuo2011@126.com

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2012-02-21

在竞争激烈的3G中,存在一个有趣的规则,即由挑战者制订规则。特别是在业务定价方面往往由急于改写座次的挑战者制订全新价格规则,而领先者则在后亦步亦趋地跟进。一些作为挑战性规则创建的定价模式,最终往往同样由领先者所吸收并推广。

除了通过简单的资费优势来掠夺客户之外,3G初期的电信运营商往往还通过资费的结构性创新获得竞争优势,此类创新集中表现在3G移动数据业务定价方面。它主要通过定价要素的结构性优化,实现围绕不同支付能力客户群的资费区隔,或者实现不同价格敏感度的客户群的资费区隔,由此实现对于目标客户群的有效吸引以及对于竞争对手的有效杀伤。

第一,3G市场挑战者通过采取分层固定费率甚至固定费率制,对移动数据业务目标客户群形成了较大的吸引力,这对于挑战者提升客户份额具有重要作用。

和黄英国公司始终保持在3G运营商中间的高数据业务ARPU值,其2007年数据业务ARPU29美元,总ARPU94美元,比其它竞争对手高出2倍多。促成和黄英国公司取得如此成绩的原因包括两个方面,一方面在于X-Series的数据业务门户,集成了大量如YahooMSNSlingboxpodcastsSkypeOrbeBay等互联网应用或融合应用;另一方面则在于,作为没有2G基础的运营商,和黄英国公司没有其它运营商平衡两网发展的顾虑,采取了极富进攻性的按流量包月的数据业务定价策略,以下为和黄的3G数据业务定价:

数据业务套餐

描述

定价

移动互联网流量

流量分别为10M1G3G7G的移动互联网包月

$550

X Series

YAHOOMSNSKYPEOrbeBay

$10/$20

Email

每月发送/接收10M15M Email

$55

Video pack

新闻、体育、戏剧、电影、商业、占星等视频业务

$10

Sky-football

无限制访问相关的足球新闻、比分、视频等

$10

Mobile TV

21 mobile TV channels, 包括ITV, BBC, MTV

$10

和黄英国的3G数据业务发展获得了较好的客户反响,其75%的用户每周至少使用一次视频电话,25%的短信为视频短信,视频下载业务1年被下载1200万段,音乐下载业务位居各运营商之首。

另一家以挑战者姿态进入3G市场的移动运营商—KDDI,在日本3G运营初期取得了巨大的成功,始终压制住当时的市场领头羊NTT DoCoMo。其中重要因素之一即在于KDDI采取的移动数据业务分层费率制。以下是对于KDDI名为WIN品牌的分层固定费率说明:

 

Double Flat light

数据业务套餐

Double Flat Light Rate

数据业务套餐

基本费用及所包含容量

1000日元含12.5K packets流量

2000日元含40K packets流量

超出基本费用的费率

12.5K52.5K packets流量之间,按流量计费,每packet流量0.084日元

40K84K packets流量之间,按流量计费,每packet流量0.05日元

封顶包月费率

超过52.5K,实行封顶不限量费用为4200日元

超过84K,实行封顶不限量费用为4200日元

可使用的内容优惠

无限制使用KDDI的自有网站EZweb上的全部内容

KDDI的分层固定费率制对于用户产生了很大的吸引力,特别是对于消费行为稳定的中等客户群以及渴望无限制使用的重度客户群,从而帮助KDDI在日本3G发展初期获得了客户份额的持续领先,一度占据3G新增市场份额的70%以上。下表可以看到KDDI分层固定费率制对于吸引客户具有明显的优势,分层固定费率品牌WIN的客户规模在KDDI的客户群之中始终占据较高比例:

时间节点

043

046

049

0412

053

056

059

KDDI
3G
总用户数

34.3

57.3

119.1

203.2

325.2

431.9

555

分层固定费率客户所占比例

87%

83%

81%

79%

77%

83%

82%

在分层固定费率推行一开始的2004年年初,由于部分原高价值客户选择固定费率而导致客户ARPU下降。但伴随着分层固定费率不断优化完善,至20048月,大量的原中低端用户开始选择高分层固定费率,逐渐实现了ARPU值的提升。截止20058月,KDDI用户ARPU增加在600日元以上。

第二,在进入到3G阶段之后,选择能够有效平衡客户感知与自身收益的创新性定价模式,被证明是3G运营商提升份额、引领发展的重要手段。

把简洁、清晰的业务定价传递给客户,并打消客户因费用产生的使用压力和购买障碍,是3G数据业务发展及客户争夺的关键要素。这意味着,数据业务定价模式从流量计费向内容计费的演进,将成为3G发展道路上的必然过程。但与此同时,完全以客户为导向的、过于冒进的定价,往往又会给运营商带来巨大的量收不匹配的压力,这也意味着数据业务定价模式必须有效平衡运营商自身收益与客户感知价值。

如何快速而又健康地推动3G业务发展?以下若干类3G数据业务的创新性定价模式,可以提供足够的借鉴与启发。

模式一:流量与内容分别独立计费,以内容优惠拉动流量收入:

此类模式典型代表首推NTT DoCoMo,在全球范围来看,其流量单价水平处于全球较高水平,且流量收入与内容收入、月租费相比占据了数据业务费用的主要份额。此类模式的核心思想在于高流量费与低内容费的组合,即通过大量的低价内容或内容包月,吸引用户进行尽可能多的流量消费。以下为NTT DoCoMo3G初期的数据业务定价构成:

 

计费项目

资费

月租费

300日元

流量费(1 packet=128字节)

0.2-0.3日元

包月内容费

100-300日元

站在电信运营商的角度,类似模式可以实现对于运营商网络成本耗用的最公平定价,因此主导电信运营商在3G初期多会采取类似定价模式。但是,随着竞争对手流量包月或分层费率包月的推出,往往迫使主导电信运营商改变定价模式。

模式二:流量与内容分别独立计费,以流量包月打消客户顾虑

此类模式的代表即前面介绍过的KDDI的分层固定费率模式。在流量与内容的分离定价的前提下,通过流量的分层固定费率,充分发挥了打消用户顾虑,鼓励用户使用的作用。例如,在KDDI网络下载Chaku-uta音乐的资费包括流量收费和内容收费,每首音乐的收费大致为300日元,除此之外还要收取流量费。以一首1.5MbyteChaku-uta乐曲为例,在不选用分层费率资费的情况下大约需要花费235日元,而在选用了分层费率后,大约只需要花费59日元。事实上,在KDDI推出分层固定费率不久,NTT DoCoMo即被迫推出类似的分层固定费率的定价模式以应对挑战。

模式三:点对点及下载类业务按条或按次计费。

此类定价在各运营商中运用极为普遍,勿需赘述。事实上包括短信、彩信、图铃下载的流行不仅仅是业务本身功能带来的,这些业务的大规模流行相当大程度上源于定价模式的简单清晰,便于为用户所感知和接受。

模式四:创建全新的计费模式,模糊流量或时长概念,综合流量、内容价值设计全新的计费单位。

在这方面,和黄做出了非常有趣与值得关注的创新,它将3G数据业务划分成多媒体业务与文本类业务,为多媒体业务定义了全新的计费单位M,为文本业务定义了全新的计费单位T。这些新的计费单位既不是流量单位、也不是时长单位,事实上可以理解为对业务流量、时长等网络成本性因素,与业务承载信息的价值、稀缺性等价值性因素的整合性计费单位。例如,和黄香港音乐频道下的30秒长的音乐档案业务定价为1M30-45秒的视频业务定价为1M,新闻频道下的新闻概要定价为1T。其中,1M价值等同于1港币,1T价值等同于0.5港币。

模式五:完全意义上的内容计费

此类模式当前尚不多见,但这是3G业务定价模式中最便于客户感知与接受的。Vodafone的爱尔兰公司即采取此类方式,对于3G数据业务中的下载类体育、音乐、娱乐、新闻等内容完全按照内容收费,不再收取流量费用。

总结本文,由于全业务运营带来的大量的异常复杂、难以两全的经营决策挑战,对于电信运营商的要求是,其竞争性策略的推出,越来越多地需要如同靶向定位一样的精准传递与有效区隔,力争最大化地获取增长收益,最小化地避免伤及自身。有理由相信,在这个过程中,电信业者将贡献出足够精彩的商战智慧与实操战法。

 

 

 

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

作者微博:http://weibo.com/shentuo2011

作者邮箱:shentuo2011@126.com

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2012-02-13

在从2G3G这样重大的网络技术升级过程中,市场领先运营商总是希望尽可能平滑地把2G用户群迁移到3G网络之中,从而继续维系自身的市场份额领先优势。但是,事情没有这么容易,领先运营商的客户迁移之旅往往充满了风险与挑战。一方面,从普遍经验来看,3G初期阶段对于客户的价值并没有那么彰显,客户对3G所能带来的价值其实并不清晰,甚至有相当的混淆与迷惑。另一方面,市场中处于挑战者位置的电信运营商肯定不会放弃这样的机会,这些挑战者会充分利用技术或产品版本升级过程中对手的疏漏与客户的犹豫,向竞争对手发起猛烈的攻击。

日本移动通信市场在2G时代强弱分明,领先者NTT DoCoMo 以较大的优势领先于挑战者KDDI。在2001年,NTT DoCoMo拥有近60%的市场份额和平均8820日元ARPU的客户群,KDDI的市场份额占24.5%,客户ARPU值为6700日元。同时,NTT DoCoMoi-mode品牌推出为其赢得了世界级的声誉,其高达18%的数据业务收入占比也高于KDDI12%。但是,自2001NTT DoCoMo发布3G品牌FOMA开始,日本移动通信市场开始进入到从2G3G迁移时代。在这个过程中,情况开始发生变化,挑战者KDDI充分利用了领先者在迁移过程中暴露出的一系列问题,对NTT DoCoMo开展了一系列强有力的狙击,实现了在3G市场的成功赶超。从KDDI进入3G的第一年中,即发展用户超过400万,远远超过NTT DoCoMo。截止到2004年年底,KDDI3G用户规模接近2000万,占日本3G市场73%的市场份额。而NTT DoCoMo3G市场份额只有26%

在因技术升级而形成的客户迁移中,市场领先者容易出现的第一个问题表现为诉求混乱。市场领先者往往想当然地向客户承诺,技术升级后可以带来的种种神勇功能,而有意无意地忽略客户为此所需要作出的改变或配套而带来的成本。这事实上并不能打消客户心中的顾虑,甚至会质疑企业的做法是不是在真正保护他们的利益。市场领先者还经常出现的错误在于,总是一厢情愿、自以为是地传递迁移后的好处,但这些往往并不能真正切中要害,打动客户买单。例如在3G的营销诉求中,对于客户从2G迁移到3G的吸引力不足现象就极为普遍。客户的真实感觉是,3G初期的各种卖点在2G网络上或者在互联网上都能实现,并没有哪些真正与众不同的新价值。在升级诉求方面更严重的问题在于,由于企业往往按照底层技术升级进行产品版本的界定,而并不是按照客户需求的演进界定版本。而伴随着技术的快速发展,会使企业形成复杂且区隔不清晰的多样版本,造成了客户应用选择上的彻底混淆与犹豫拖延。当这样的情况发生的时候,意味着领先者的迁移之旅已经非常危险,挑战者狙击的机会已经到来。

除了客户迁移过程中的诉求混淆,另一类问题往往表现为技术或网络制式升级过程中的定价区隔难题。一方面,在早期的IT及电信业,通过不断的技术创新为客户提供更强大的性能,从而获得更高的溢价能力,已经成为一种定价惯例。例如,计算速度更快的芯片、功能更丰富的软件、传输更快捷的带宽在一次次的升级过程中都不断拥有众多的客户群追随,也总是愿意为升级支付更高的价格。在2G3G的升级过程中,由于技术升级的成本投入巨大,电信运营商自然也希望通过更高的定价获得更丰厚的收益。但在另一方面,在今天的商业环境下,单纯的性能或功能升级已经不必然带来需求升级,客户已经越来越不愿意为突飞猛进的技术指标付更多的钱,这时候,产品“好过头”现象开始出现。当产品的技术指标已经超出了客户的一般需求之后,客户不会再亦步亦趋地跟随企业进行迁移升级,而往往转向那些技术指标表现一般,但性价比更高的同类产品。具体到电信行业,在客户基本需求已经得到满足的情况下,如果运营商不能向客户提供有竞争力的产品新价值,客户就不会简单地选择技术追随(除了少部分的技术狂热性客户),更不会为性能数字支付更多的钱。无论从2G3G,从802.11g802.11n,从软交换到IMS,客户在没有看到实在的价值之前,是不会轻易地被技术指标左右的。这样,在电信运营业带来的一个现象是:尽管电信运营商投资巨大,完成了技术升级,但却很难因技术升级而要求更高的价格。如果市场领先者认为技术升级必然意味着更高的价格,马上就会有挑战者利用“好过头”的现象乘机挖抢客户。

这个问题造成了电信市场领先者的某种特定窘迫,如果把庞大的客户群从2G网络向3G快速迁移,由于不能借此追求溢价,因此在初期迁移中事实上是无利可图的,甚至要为迁移支付相当大的成本并面临与利润下滑的风险;如果选择不主动或者缓慢的迁移,则竞争对手会主动抢夺先手,处处先发制人。改变市场份额。因此,在2G3G迁移中,迁移的速度对于市场领先者是非常两难的考验。

回顾起来,在日本3G市场的前三年,很多地方反映了2G主导者NTT DoCoMo在向3G迁移过程中的无奈与两难。NTT DoCoMo3G初期的落后局面,不仅仅是由于KDDI做的好,更大程度上反映了2G领先者在向3G迁移过程中的两难和犹豫。例如在网络方面,NTT DoCoMo2G业务基于PDC网络,3G业务基于WCDMA网络,两者不能兼容。在3G初期,其3G业务品牌FOMA网络覆盖范围仅包括东京、名古屋、大阪等主要城市,在3G覆盖区外的PDC网络不能使用。同时,对于3G室内覆盖重视也很不够,甚至无法保证基本的话音业务,严重影响了用户使用;在终端方面,NTT DoCoMo最初只有有限的几款3G手机,待机时间短,且手机偏大、偏重、耗电量大、价格昂贵;在资费方面,DoCoMo刚推出3G业务时,用3G手机下载4分钟的音乐,就要花费1CD价格10倍的价钱。因此,在DoCoMo各门店中,购买3G业务的用户屈指可数。

`KDDI毫不迟疑地利用了这样的机会。KDDI20024月推出3G服务,距NTT DoCoMo3G商用已有6个月,且后者以约60%的市场份额占据着2G市场的绝对领先优势。但KDDI充分利用2G3G迁移中对手暴露出的弱点,实现了3G初期的成功反超。在网络方面,对2G TUKA用户实行携号转网,并根据其入网时间提供相应的优惠和补贴,同时逐渐停止对PDC网络的投资,集中资金和精力发展CDMA网。20024月,KDDI将网络升级为速率144Kbit/sCDMA2000 1X,初期覆盖就达到54%,到同年12月,短短8个月覆盖率就达到90%。在2004年,KDDI又开始提供更先进的基于CDMA 2000 1X EV-DOWIN业务,将速率提高到2.4Mbits;在终端方面,2001年,KDDI成立了专门设计手机的“au design project”小组,重用公司内部的设计人才,并积极寻求与外部设计师合作,持续发布概念型手机,将终端演变成获取竞争优势的主要砝码;在资费方面,KDDI首创数据业务流量包月模式,将数据业务分档次包月计费。如果用户的使用量超出选定的套餐,则超出部分按量收费;如果达到更高档次的套餐,则自动按照高档次套餐计费。无论用户如何使用,KDDI的收费都不超过最高档次的资费。这种包月免除了用户对费用的心理负担,也有利于KDDI增加业务收入;在业务方面,KDDI率先推出了音乐下载、定位导航、电子商务、移动游戏、移动搜索等“重量级”3G业务,吸引了大量年轻用户和高端用户。2002年底,KDDI在日本率先推出音乐下载业务,提供15秒~30秒的音乐片断下载;200411月,在全球首家推出整首音乐下载;2006年,手机下载的音乐可以复制(有次数限制)到PC上听,也可以在PC上购买该音乐或将其他音乐转换到手机上。200310月,KDDI在全球率先推出面向行人服务的导航业务;20058月,提供汽车导航服务;20064月,推出3D(三维)图像导航业务。200311月,KDDI抢在竞争对手之前,以WIN品牌推出EVDO宽带数据业务。为KDDI带来巨额收入同时,也帮助KDDI3G客户规模迅速增长。WIN品牌当中,有超过1/4的用户是通过挖抢竞争对手客户而来。正是KDDI3G初期的迅猛狙击,使其3G业务获得快速成长,20033G业务收入达到165亿美元,2004年用户份额占日本3G市场的73%

 

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

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