博客首页|TW首页| 同事录|业界社区
2012-07-30

电信业,正在经历着前所未有的混沌和复杂。在深入地洞察未来之前,需要系统地总结过去。过去十年间,全球电信业波澜壮阔的发展历史,足以带给我们许多启迪与思考。

第一节   2000年:变革前奏

世纪之交,注定有许多重量级的事件驻留在电信人的脑海之中。

2000317日,铱星公司宣告破产,耗资57亿美元的铱系统停止服务。普遍的观点是,失败源于无视市场需求的过度乐观预期。如果此时,电信行业的精英们对于这种乐观的心态有所警觉的话,也许另外一场更加凶猛无比的寒潮可以避免。但可惜的是,此时,人们似乎更乐于传诵电信巨人们的传奇故事。

200024日,全球最大的移动通信企业沃达丰收购德国老牌电信集团曼内斯曼的攻防战终于落下帷幕。经过一番较量,沃达丰总裁根特和德国曼内斯曼公司总裁埃瑟尔联合宣布,他们已经达成两个公司并购的协议,涉及金额近4000亿德国马克,相当于2000亿美元。这样,双方结束了长达3个半月的讨价还价,完成了迄今为止涉及金额最大的公司并购。就在一年前,根特刚刚率领沃达丰以560亿美元成功地并购了美国运营商AirTouch。这还不是传奇CEO根特的全部故事,类似的版图扩张在他后来的职业岁月中还会不断上演。

2000724日,德国电信宣布以507亿美元收购美国移动通信运营商Voicestream,尽管当时的Voicestream只有300万用户,但其背后的美国1亿以上的移动通信用户市场,以及其拥有的美国所有关键地区的移动通信经营牌照,得到多个电信巨头的垂青。当时的德国电信在全球拥有71个分公司、子公司、联盟公司和合资公司,总收入达到353亿欧元,是当时欧洲第一大电信运营商。就在一年前,德国电信刚刚吞并了英国第四大移动通信公司One2one,并相继收购了波兰、匈牙利、俄罗斯、克罗地亚等国的一些移动通信公司。似乎没有什么可以阻挡电信巨人的扩张步伐,而生猛利落的并购行为又似乎最足以匹配电信巨人们的全球化威势。

这一年,在中国,2000420日下午3点,时任信息产业部部长吴基传来到北京全国政协礼堂宣布:经过两年多的酝酿和准备,中国电信集团公司和中国移动通信集团公司今天成立了,两大集团公司的成立标志着通信业改革取得了新的突破。从这一天开始,由中国电信一家长期垄断经营我国电信业的局面被完全打破,而改由新成立的中国电信、中国联通、中国移动和中国卫星四大通信公司在竞争中共同经营。在这一年中,还发生了一些事情,包括小灵通几经封杀而愈发顽强、IP电话终于完全放开,以及在这一年的1110日,中国移动推出移动梦网计划。

这一年,似乎更加吸引媒体与公众眼球的是互联网的热度。继三大门户网站相继上市之后,中国概念、电子商务概念、.net概念。。。各种各样的概念充斥着这个新生行业。在美国,全球最大的互联网服务提供商美国在线与全球娱乐及传媒巨人时代华纳公司,正式公布换股合并计划;在中国,联想收购赢时通。

第二节   2001年:产业寒潮

事实上,2001年行业大事都跟2000年的电信狂热故事有关。

在前一年的欧洲的3G牌照拍卖中,英国的53G牌照拍卖总价达到353亿美元,最低价的一个也高达63亿美元。德国牌照拍卖中,6个中标者各付出了76亿美元,总共达到460亿美元。全欧洲3G牌照费用共达1715亿欧元之巨,远远超过建网所需投资的1321亿欧元。欧洲电信运营商债务高达2510亿欧元,德英法荷等国电信公司的资本负债率上升了120%~210%

同时,欧洲的主流3G技术标准—WCDMA的商业化进程遇到了极大困难。由于技术的不成熟,标准频繁更新,许多技术问题如WCDMAGSM之间的相互切换等迟迟不能解决,手机的开发更是进展乏力,使WCDMA的推进雪上加霜。大部分运营商纷纷调低对于3G的发展预期,如发放了六张牌照的德国,分析师预计在最多有三张牌照的情况下也需要七年时间才能收回投资。

在这样的背景下,欧洲已经宣布的或者计划中的3G商用计划纷纷推迟,大多从2001年、2002年普遍推迟到2003年或2004年。3G产业的形势急转直下,运营商负债累累,制造商也陷入困境,相关的产业也因此受到牵连,投资者失去信心导致股票狂跌,电信企业纷纷大量裁员,世纪初的第一轮3G狂热终于走向泡沫破灭。

这一年,在美国,人们信心崩塌的速度与互联网泡沫破灭的速度一样快。自上世纪九十年代以来,在风险资本催化下,一场全社会的烧钱运动不断上演编梦、融资、烧钱。据Webmergers统计,自2000年泡沫破灭以来,全球至少有4854家互联网公司被并购或者关门,在这个过程中,无数传奇从天堂回到了人间。

受互联网泡沫的影响,1998 年到2001 年期间, 全球地下埋设的光缆数量增加了5, 同时由于技术的进步, 每根光缆的传输能力增加100倍。因此, 光缆的总传输能力增加了500 , 但是此期间的需求只增加3倍。随着众多宽带供应商激烈争夺业已下滑的业务需求量, 互联网带宽的批发价格在一年之内下滑了50%2001 , 宽带供应商Winstar通信公司和360Networks 公司申请破产。2001 7 21 , 美国通信业繁荣时期的宠儿WorldCom 公司也申请了破产,震惊美国电信业。而AT&T 这样的行业巨头也在苦苦挣扎,力图扭转销售额和利润直线下滑的局势,最终也不得不以拆分而告终。一年内,美国电信运营商及电信设备制造商的股市总值就由2.7万亿美元缩水到1万亿,90%的企业股票处于净亏损状态,至少已有6家公开上市的电信公司宣告破产,未上市电信公司的倒闭数量则多达几十家。在此后的3 年内,总资产高达7490 亿美元的655个电信公司申请破产。

整个震荡甚至一直延续到今天,经济学家林毅夫认为,美国政府当年为了避免互联网泡沫的进一步放大,采用降息来刺激房地产经济,避免美国经济陷入长期的衰退,由此造成美国房地产市场一度高度繁荣,代价是房地产泡沫是更大的泡沫,泡沫破灭以后就更难解决。随着2006年年初美国房地产泡沫破裂,次贷危机逐步显现,并愈演愈烈成为影响全球的金融危机。

这一年,唯一让业界看到的希望在亚洲。

2001年,中国内地已成为世界最大的手机市场,移动通信市场呈现高速增长态势,平均每月增加400多万新用户。20014月,中国移动用户数突破1亿大关。从2001年到2004年,亚太地区每年平均增加8000万左右新的移动用户,亚太地区移动通信市场在4年内增长一倍以上。

2001101日,日本运营商NTT DoCoMo推出了全球第一个商用3G品牌FOMA。更加值得称道的是,自1999年推出的i-mode移动互联网应用已经被锻造为成功的商业模式,在丰富了电信业创新内涵的同时,也以此为标志使东亚移动通信发展逐渐走在了全球的前列。

这一年,值得纪念的事件还包括,200111月,国务院批准新一轮电信体制改革方案。中国电信所属的华北地区、东北地区和河南、山东共10个省(区、市)的电信公司归属中国电信北方部分,其余归属中国电信南方部分。中国电信北方部分和中国网络通信有限公司、吉通通信有限责任公司重组为中国网络通信集团公司。中国电信南方部分保留中国电信集团公司名称。中国电信业的重组改革继续前行。

第三节   2002年:危与机

前一年的电信业危机继续延续,债台高筑是这一年欧洲电信运营商最头疼的难题。法国电信债务累计已达697亿欧元,德国电信债务高达670亿欧元,英国电信负债210亿欧元,意大利电信及其母公司欠债420亿欧元,西班牙电信公司的债务为258亿欧元,以至于当时的法国总统希拉克致信欧盟委员会主席普罗迪,对正处于深刻的危机之中欧洲电信部门的处境表示严重关切

但是,危机也带来了变革的动力。在如此深重的困境之中,部分电信巨头通过战略转型开始了重塑自我的历程。这一年的12月,法国电信于提出了的“Ambiton 2005”计划,开始了面向综合信息提供商的转型之旅,这是全球老牌运营商中第一个启动转型战略的企业。以此为发端,法国电信逐渐将战略重点转移到集话音业务、数据业务、多媒体业务、电视业务、移动通信业务于一体的融合服务上。

这一年,英国电信的企业战略也进行了重大调整,启动面向综合信息服务提供的企业战略转型。新任CEO弗瓦仁说,英国电信拥有信誉卓著的品牌、优良的客户基础和一大批出类拔萃的员工,已经具备了创造发展机遇所必需的最重要的三种元素。公司采取的积极的改革措施,将重新确立以客户为核心的宗旨。从这一年开始,英国电信通过围绕客户的组织架构再造、大力发展宽带业务、进军IT服务、改造升级网络等重点举措全面启动战略转型。

这一年,根特继续带领Vodafone推进全球扩张与品牌一统。2002年开始,Vodafone陆续将德国、澳大利亚、新西兰、瑞典、荷兰、西班牙、葡萄牙、爱尔兰等子公司的股份控制权提高到了100%或略低,同时将分布在世界各地控股子公司统一更名为“Vodafone + 国家名,以统一其全球品牌战略。如将意大利的Omnitel更名为Vodafone Italy、德国的D2更名为 Vodafone Germany、爱尔兰Eircell更名为Vodafone Ireland、日本的J-Phone更名为Vodafone K.K.等。截至2002年,Vodafone两次购买中国移动股份,总计持有6.5亿股,占中国移动股份总数的3.27%,同时投资中国移动的子公司卓望3500万美元,拥有其9.99%的股份。

任何时代都会有逆风行军的电信运营商。2002年以来,当欧洲各国的3G运营商偃旗息鼓、纷纷后撤的时候,李嘉诚的和黄集团成了一面醒目的3G旗帜,与其它运营商在资产负债表上对3G投资作撇账处理不同的是,和黄集团坚持认为3G商业环境未有实质性的重大变化,因而不需要对3G投资估值作出调整。这种坚持的勇气与当时绝大多数运营商及分析机构的看法相左,投资银行高盛曾为和黄集团撰写了一篇评估报告,称鉴于3G前途的不确定性,作最坏打算到2004年和黄集团的整个3G项目将以失败告终并全部撇账。电信运营业重大技术与战略拐点关头的风险由此可见一斑。

在日本,KDDI20024月推出3G品牌AU,从此开始了将近3年在3G市场相对于领导企业NTT DoCoMo的领跑优势。在AU品牌发布伊始,KDDICDMA2000已达到覆盖日本人口85%、中心地区覆盖人口90%的能力,借助每部手机高达45000-50000日元的终端补贴以及手机包销策略,以及低端数据通信用户免费、高端数据通信用户包月300日元的进攻性资费策略,截至2002年年底,KDDI3G用户突破400万大关,把NTT DoCoMo远远甩在后面。日本3G市场的三国演义也由此拉开帷幕。

在韩国,借助当年世界杯的契机,韩国的SKTCDMA2000 EV-DO技术扩展到全国81个城市及高速公路。与此同时,开展了一系列为业界所称道的业务创新与品牌推广。SKT2001年推出NATE无线互联网品牌之后,在2002年又推出名为JUNE的流媒体品牌及相应的业务组合。此外,包括移动支付品牌MONETA、移动驾驶服务品牌NATE drive的、面向年轻群体的品牌TTL、面向女性群体品牌CARA等令人眼花缭乱的品牌组合以及相应的业务服务组合,使SKT不仅始终领跑韩国移动通信市场,更以其卓越的品牌推广能力与无线增值应用开发能力成为全球3G运营商的标杆。

这一年,中国互联网用户数达到5910万人,居全球第二位。电话用户总数超过4亿,居全球第一位,其中移动电话用户数将近2亿。在当年的收入市场份额中,中国电信占32%,中国网通占15.9%,中国移动占38.8%,中国联通占11.9%。(待续)

本文出处:《决胜3G》,人民邮电出版社出版,沈拓著,转载请注明出处。

 

2012-02-08
在3G时代,尤其是伴随着全业务运营的到来,任何市场空间都是参与者们共同拥有的竞争舞台,行业内自此不再存在唯我独享的神秘桃源般的丰厚利润池。在这个舞台上,挑战者迫切希望能对于主导者展开凶狠的打击与挖抢,重新排定市场位次;而主导者也势必通过对挑战者利润的反向掠夺,向所有跃跃欲试的觊觎者发出强硬的警示信号。竞争,将作为3G与全业务时代的电信业主旋律,将衍生出更加丰富的策略模式,展现更加具有魅力的商业智慧。

在电信运营市场中,市场领先者往往存在一类或多类的核心利润来源,这是创造领先者财务业绩、保证领先者充沛预算的核心利益带。作为挑战者一方,注定会针对市场领先者利润丰厚的核心利益带发动攻击。在这样直捣黄龙式的进攻中,尽管市场领先者会对自己的核心利益带层层设防,但仍然会显现出的明显的弱点,这就是“领先者的窘境”:

缺乏真正的不可替代性:在行业转型未获得实质性突破之前,帮助领先者创造了丰厚收益的利益带,大致集中于话音业务的长途与漫游收入、移动数据业务的基础点对点流量收入、固定数据业务的宽带与专线接入收入之中。构成核心利益带的业务本身的同质性相当之高,即便进入到3G时代,不同技术制式在应用上的同质性也仍然很强。缺乏不可替代性的领先往往是脆弱的。

客户规模大且类型复杂:在一般情况下,“大”往往是核心竞争力很重要的一部分,它带来了一系列规模经济优势。但是,世界上没有什么事情是绝对的。在竞争中的快速运动、闪转腾挪处,“大”的劣势往往会表现出来。这集中表现在,当面临竞争对手攻击时,领先者的“大”往往会对其行为带来明显的束缚。例如,领先者出于对整体收入基座松动的顾虑而缺乏反击对策、领先者出于对不同消费层次的兼顾而反应缓慢、领先者出于对长期标准化运营模式的习惯而对于差异化定制运营的重视不足等等。这种“大”在许多时候容易把市场领先者置于处于攻守两难的尴尬境地之中。

定价复杂:在垄断竞争型行业中,市场领先者普遍性的难题在于一方面要时刻面临客户、舆论媒体对于降价的诉求压力,另一方面则要力争保证企业收入不断增长或避免下滑。因此,在多种彼此矛盾的压力之下,领先运营商往往通过非常复杂的资费结构设计,来隐藏其最大化占有客户价值的意图。这种复杂本身往往面临简洁的力量冲击。

有意无意维护“行规”:许多行业都有一些约定俗成的行规,无论看起来有多奇怪,这种行规往往为行业内的各个企业所共同遵守,消费者则必须对这种行规妥协。例如,酒店业十二点之前退房的规定、旅游业必须进行购物旅游的潜规则、电信业关于初装费、月租费、双向收费的规定等等,这些“行规”持续存在的表面理由往往是行业特征或国际惯例等等,但事实上真实的原因均在于行业领先者们维护核心收益的需要所在。无论行规对错与否,行业领先者在行规的颠覆变革上必然缺乏足够的动力和远见,这毫无疑问地为挑战者提供了机会。

由于存在以上的主导者窘境,挑战者们往往会针对这些弱点,向市场领先者发动强有力的攻击,使领先者对核心利益带的保护防不胜防。

在欧洲移动通信市场,相对于Vodafone、T-mobile等老牌领先移动运营商来说,和黄(H3G)是典型的市场挑战者。和黄在3G发展初期的招法,集中体现了挑战者如何把领先者窘境运用于自己的竞争战术。

第一, 挑战者以富有进攻性的资费政策向领先者发动猛攻,初期主要以话音业务资费优惠作为主要卖点。

2003年6月,和黄英国公司率先发动攻势,面向英国移动通信市场的中端用户,发布

了Videotalk750 和Videotalk500两款极富侵略性的套餐,套餐内容如下表所示:

 

 

Videotalk750

Videotalk500

套餐内容

月租35 英镑,提供750分钟语音通话,50 条文字信息。在前3 个月,每月套餐包括价值20英镑的视频电话、视频信息和网上内容。在2003 8月底前,用户可以免费收发E-mail并浏览线上的内容。

月租25英镑,提供500分钟的无时间和网络限制的语音通话,25条文字信息。在前3个月,每月套餐包括价值10英镑的视频电话、视频信息和网上内容。在2003 8 月底前,用户可以免费收发E—mail并浏览线上的内容。

和黄英国公司推出的套餐资费,与同时期Vodafone T-mobileOrangemmO2的资费相比,具有极大的吸引力,如下表所示:

运营商名称

套餐名称

套餐总价(英镑)

包含分钟数

每分钟单价(分)

和黄

Videotalk750

35

750

47

和黄

Videotalk500

25

500

5

Vodafone

Voda 800

70

800

88

Vodafone

Voda 400

40

400

10

Orange

Orange 700

80

700

114

Orange

Orange 400

50

400

125

Mmo2

O2 400

45

400

113

T-mobile

Every0ne 500

60

500

12

由上表可以看到,和黄英国公司的套餐核心卖点,主要定位在话音业务的单价优惠上面。这反映了3G初期的竞争真实现状,和黄以其低于竞争对手50%的单价赢得了客户规模的快速提升。而同期和黄的竞争对手,一方面囿于庞大的客户规模、另一方面需要平衡2G与3G两网价格,因此无法采取积极的价格跟进策略。挑战者就是这样在主导者的犹豫踌躇过程中赢得快速发展,和黄在短短的7个月时间里在英国的用户就翻了一番多,从120万增长到300万。

第二, 相比于领先者的复杂定价,挑战者的诉求简单而直接。

和黄的英国市场营销经理Graeme Oxby指出,和黄的资费策略简单易懂,吸引了那些已经厌倦了传统运营商复杂资费政策的许多用户。“当我们进入英国市场的时候,我们发现原来的4 家运营商几乎同样收取让消费者迷惑的额外费用,而并没有存在太多的竞争。”和黄英国公司以简洁的诉求拓展客户,第一定位于较竞争对手便宜50%的资费单价,第二定位于仅为6英镑的3G终端。这样的诉求,价值对比鲜明,便于客户快速理解并产生购买兴趣。

第三, 勇于打破传统定价行规。

在3G发展初期,大部分欧洲移动通信运营商在套餐内仍然会仿照固定电话模式,在套餐内的话音通信按照国内及国际进行分类,同时月租费也普遍存在,更不可能实行话音业务包月的定价模式。但是,和黄在快速发展期中对于以上几个规则都发起了挑战:英国的Videotalk750 和Videotalk500两款套餐不再区分国内与国际话音。澳大利亚的3G套餐不仅取消了月租费,甚至采取了99澳元的话音包月。

和黄不按传统行业牌理出牌似乎已经养成了习惯。从2006年11月开始,在全球推广的X-Series移动宽带数据业务组合套餐中,和黄又采取了5英镑包月的激进策略,再一次让竞争对手感觉到了巨大的压力。

第四, 挑战者为了快速提升客户规模,往往激进式地改写市场游戏规则,不惜以摧毁行业传统价值、拉长盈利时间为代价。

和黄之所以采取激进的发展策略,一方面由于财大气粗的和黄集团始终是其强有力的财务保障,使和黄敢于以长期亏损为代价换取客户规模发展,争取不断降低成本,迎接盈利的到来。另一方面则来源于,和黄始终坚信数据业务是3G盈利的未来,话音业务并不是和黄的盈利来源,而只是作为吸引客户的价格杠杆手段。由于以上的发展思路,和黄3G走向盈利的过程是非常漫长的,事实上直到今天仍然一直在减少亏损而未实现真正盈利。与此同时,以和黄为代表的“破坏性进攻”直接把全行业利润价值打向持续下滑。例如,和黄英国的侵略性资费产品发布之后,各竞争对手的股票价值均应声大幅滑落。欧洲各主要移动运营商ARPU值与90年代末相比均出现大幅度下跌,如下表所示:

 

 

Vodafone

Orange法国

T-mobile德国

90年代末ARPU(欧元)

6052

533

6442

2004ARPU(欧元)

249

3275

23

通过以上的案例分析,可以看到由于领先者窘境的存在,挑战者往往会针对领先者的弱点发动攻击,这一方面会直接动摇市场领先者的利润基础,另一方面,会导致电信行业整体价值的快速陷落。例如,一个普遍的现象是,在3G发展初期,激烈的竞争会带来话音业务的快速贬值。这也正是全行业所必须共同面对并克服的问题。

 

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

作者微博:http://weibo.com/shentuo2011

作者邮箱:13910703104@139.com

转载请注明出处