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2013-12-10

在任何行业任何市场的领先者,都会有一些自己的核心业务作为主要利润来源。而这些利润丰厚的核心利益带,往往是今天被互联网企业冲击的重点。尽管传统企业会层层设防,但仍然会出现明显的弱点,这就是“领先者的窘境”。

第一,缺乏真正的不可替代性

就中国市场的特定情况来看,许多传统企业之所以能取得今天领先地位,要么来源于行政性垄断半垄断地位,要么是大规模制造带来的低价优势,要么是如实体分销渠道网点的特点资产优势,但大多在商业的本质—产品上缺少真正的不可替代性。

例如,食品、饮料、制衣、家居、家电、3C等行业,大部分企业的真正优势来自于价格和渠道,电信、传媒、出版、金融、专业服务等行业,大部分企业的优势来自于早期的行业管制带来的政策红利,但究其产品而言,同质性极强,缺少独有的差异化竞争力。这种可替代的领先往往是脆弱的。

第二,客户规模大且难以兼顾

“大”,一般情况下都是优势,甚至是核心竞争力的一部分。但是,世界上没有什么事是绝对的。在竞争中的闪转腾挪处,“大”的劣势会凸显出来。这主要表现在,当面临对手攻击时,领先者的“大”往往会对其行为带来明显的束缚。

例如,面对互联网企业的电商侵蚀,传统企业出于整体收入的波动隐忧,以及对于传统渠道的利益担忧,许多在进入电子商务上采取线上线下同价,就是此类的典型代表。

再有,传统企业出于对不同消费层次的兼顾而反应缓慢,如开展电商后担心转向屌丝群体而影响VIP客户的感知,因而在电商战略上极为犹豫。

还有,传统企业长期习惯于标准化的运营模式,对于差异化定制运营的能力准备,这在互联网带来的个性化定制C2B的浪潮下显得尤其不适。

最后,大部分传统企业的致命短板在于重业务经营,轻客户经营,尽管规模庞大,但对于谁购买了自己产品这个基本问题其实都难以回答,后续的客户价值经营自然无从谈起,这在大多数传统行业中表现极为明显。

这种“大”在许多时候容易把传统企业置于处于攻守两难的尴尬处境中。互联网企业针对这一点,大多从中低端客户以电商带来的低价切入,充分利用传统企业的价格两难来壮大规模。同时,互联网企业作为天然的客户经营型企业,从长期看,将撼动传统企业的竞争根基。

第三,定价复杂

在传统行业中,市场领先者普遍性的难题在于一方面要时刻面临客户、舆论媒体对于降价的诉求压力,另一方面要力争企业收入不断避免下滑。因此,在多种彼此矛盾的压力之下,传统企业往往会把自己的产品品类划分复杂化,定价模式复杂化,来隐藏其最大化利润的意图。这种复杂本身,注定了会面临简洁力量的冲击。

第四,有意无意维护“行规”

许多行业都有一些约定俗成的行规,无论看起来有多奇怪。

例如,有些垄断企业霸王条款式的收费、旅游业必须购物的潜规则、分销行业层层加价、家具家装行业利用消费者的信息不对称暗藏猫腻等,这种行规往往为行业内的各企业共同遵守,消费者则必须对这种行规妥协。这些“行规”存在的表面理由往往是行业特征或国际惯例,但真实的原因其实就是为了维护自身利益。

由于这些“行规”为传统企业带来了利益,因此它们在革除行规陋习上,必然缺乏足够动力,这为来自于互联网的挑战者提供了机会。从某种意义上,互联网企业做的事情并不复杂,只不过是把本该属于客户的价值从种种行规陋习中抢回来,还给客户而已。

传统企业转型,要牢记的基本原则是,凡是不符合市场规律,不为客户带来价值的东西,早晚会被改变。要么自己改变,要么被别人颠覆。

注:本文为“传统企业向移动互联网战略转型”系列文章之九,下一篇文章为“传统企业在转型中的新老业务平衡之道”

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2013-12-04

今天,许多传统行业都认识到,要么你被移动互联网改变,要么你主动发起这种改变。这种商业观念的变革,很大程度上源于移动互联网对传统行业愈演愈烈的改变上。

 

 

第一类:在传统行业中搭建全新中介平台

 

也就是移动互联网在传统的、买卖信息严重不对称的生意模式中挤入,搭建一个全新的中介平台。

 

大量的传统生意之所以存在,其实往往是建立在某种市场特权的垄断,或利用了买卖双方的信息不对称。而互联网的出现开始急剧地填平这种不对称的信息鸿沟。大名鼎鼎的淘宝、京东、携程,严格说都是硬生生地挤入进来,成为传统生意的中介平台,用马云的话说就是,“我们对每一个行业,都想看一看,为什么是你在这儿?”。

 

比如“今夜酒店特价”,如果一个消费者希望在就近找到一个方便又便宜酒店,打开这个APP,通过LBS定位搜索自己周边的酒店,发现合适的房间,用手机支付房费后就可以直接入住。这里面有很多四星或五星的酒店可供选择,但是价格却与如家、汉庭等经济型酒店差不多。这样的模式一方面整合酒店当天没有出售的尾房,另一方面利用移动互联网技术聚合特定场景中的消费者,使得消费者与尾房库存之间能够消除信息不对称,而相互发现,

 

由于酒店的客户库存一般是大量存在的,特别是在淡季中,因此酒店对尾房的销售始终存在迫切的需求。但与此同时,特别在是相对高端的四五星级酒店,它宁愿把房间空着,也不愿意低价放在市场上售卖,它们认为如果低价销售会影响自己酒店的品牌形象。而“今夜酒店特价”的模式恰好满足了酒店这样的需求,它不是通过公开广告的方式进行这种特价宣传,而是向主动寻找房间的消费者提供尾房的信息。这样使酒店既保护自己的品牌,又能方便销售自己客房的库存。

 

与“今夜酒店特价”合作的酒店,在晚上四点前检查自己的空房数量,会挑选一部分空房放到平台上,这个平台会以很低的价钱从酒店拿到这些剩房,在晚上六点之后提供给用户,用户找开APP看到之后,根据距离、星级、价格、风格等个人喜好进行查找和预订,这个预订价格和“今夜酒店特价”拿到的价格之间的差价,就成为了它的利润。

 

第二类:为传统行业创造全新价值

 

中介的历史,几乎与生意的历史一样古老而有生命力。互联网再强大,不可能把所有的中介都消灭,但是,却可以成为中介的强力助手,通过为中介带来价值,从而为行业带来价值,借势成为行业内不可或缺的一环。。

 

在房地产行业,已经形成了稳定的中介模式,也形成了包括我爱我家、链家、21世纪不动产在内的房产中介大军。在这样已经具有稳定中介模式的市场中,一方面,作为超大额家庭费用支出,大概不会有人会纯粹通过网络买房卖房,这意味着传统的房产中介会长期存在。另一方面,中介始终存在的刚需是,如何有效结交更多潜在买家。

 

搜房网、安居客把自身定位于衔接中介的中介。一方面,搜房网通过分布于中国各主要城市的本地化站点建设,不断汇聚有买房需求和租房需求的客户流量;另一方面,搜房网利用这种需求汇聚的影响力,向各实体中介公司兜售发布房源信息的接入端口程序。

 

搜房网不参与任何实际的房屋交易,所有发布的房源信息都指向中介公司的某个客户经理。这些购买了搜房网房源信息发布端口程序的中介公司工作人员,只要不外出办理业务,就一定不停地在搜房网进行房源信息的更新,使自己发布的信息在网站上排名更加靠前。这些房源信息的快速更新又不断刺激了更多用户进入搜房网寻找信息。由此,形成了良性的正反馈循环。搜房网的收入主要靠包括广告、行业出版物、职业培训、网站资源共享的授权报酬以及面向中介公司出售营销工具、建立网络平台、提供解决方案的报酬。

 

 

 

第三类:消费者赋权

 

移动互联网最大的贡献是,把生意的主导权越来越多赋予给消费者,使得那些在传统生意模式下似乎面目模糊、千人一面的消费者,突然变为个性鲜活,影响巨大。把当代消费者对消费点评、质疑、传播的价值充分挖掘的移动互联网企业,往往会带来原行业的新玩法。

 

 

以蚂蜂窝为例,它定位于给旅行出发前的消费者提供搜索和发现服务,同时把主导权交给消费者。蚂蜂窝希望把由消费者主导的点评旅游攻略做到极致。

 

一方面它也是采用UGC的模式,把用户提交的一手信息做成类似孤独星球这样的精美的手册,内容包括交通、美食、住宿、购物,然后发布到网站上供用户免费下载便于携带,扩展对于行业的影响力。

 

另一方面它还设立了分舵形式,在各地组织了一批对目的地非常熟悉,又非常了解旅行需求的热心用户作为舵主,依赖这些舵主来维护和更新内容。旅游用户可以在手机端和PC端看到不断更新并且信息准确的旅游攻略,总能从这些攻略中找到自己感兴趣的,契合自身需求的。

 

事实上,蚂蜂窝不仅为想要旅游的人提供服务,也能够激发旅游的潜在用户,那些在蚂蜂窝上闲逛的用户,在“意见领袖们”照片和文字的轰炸下,也往往能够触激发他们旅行的欲望。

 

关于移动互联网对于传统生意模式的改变,其实还有很多,总结来看:

 

第一,移动互联网的迅猛创新,往往伴随着传统行业生意的颠覆。

 

第二,移动互联网的冲击力表现在,如果传统行业没有中介,那么就打造新中介;如果传统行业有中介,那么就要么消灭中介,要么改造中介,总之是把这个行业重新洗牌。

 

第三,所谓“互联网思维”,其实是回归了商业很本质的一句话“为客户创造价值”。令人遗憾的是,许多传统企业在追寻市场垄断霸权的时候,恰恰把商业的本质忘掉了。那些忘掉了商业本质的企业,今天会被互联网打疼。

 

第四,传统行业被改变是必然的,唯一的对策是,自己先变革自己。

 

 

注:本文为“传统企业向移动互联网战略转型”系列文章之八,下一篇文章为“传统企业为什么在移动互联网冲击下如此被动?”

 

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司创始合伙人。

 

专注于移动互联网商业模式创新、传统企业战略转型及变革领导力研究与实践,著有《不一样的平台:移动互联网时代的商业模式创新》、《决胜3G》、《变革的智慧》等专著。

 

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2013-11-29

文/沈拓

传统企业现在面临的普遍挑战是,越来越多的移动互联网企业像“站在门口的野蛮人”一样抢走你的生意。让老板们焦虑的是,这种跨界颠覆似乎防不胜防,难以抵挡,更不知道如何出手反击。走出焦虑,制订明晰战略的前提是,你要清楚移动互联网企业为什么会抢走你的生意。

第一,移动互联网,使得线上的虚拟世界与线下的真实世界彻底打通。那些“站在门口的野蛮人”由此进入了现实商业世界。

思考一个问题,互联网在中国已经有近20年的历史,但为什么是到了最近几年,移动互联网对传统商业世界的颠覆在陡然加速?

互联网从机理上看,是建立在虚拟交互的基础上。互联网时代的名言是:“没有人知道在互联网的另一端,是一个人还是一条狗”。这句话的实质是,如果你不开放的信息,其他人或隐藏其后的信息系统永远不知道你是谁。大量的互联网应用和商业模式都是建立在虚拟连接基础上。那个时候,传统企业的老板可以感觉到互联网的力量,但似乎又感受不到对自己线下帝国的影响,因为基于虚拟连接的互联网没法抓住你的客户。

但进入移动互联网时代后,情况发生了很大变化。以微信为例,想一想安装微信后的一个基本动作“读取手机通讯录”,这一个看似简单的动作,瞬间使得移动互联网企业拿到了每个人的真实信息和真实的社交关系信息。所以说,如果把一个人所处的世界分成两个层面,一个是虚拟的线上世界、一个是真实的线下世界,当进入到移动互联网时代后,这两个层面开始融为一体,那些“站在门口的野蛮人”由此进入了你的客户群,进入了你的生意。

第二,移动互联网企业能够更容易地影响用户。

以腾讯为例,腾讯以前只知道用户的QQ账号,现在通过微信又掌握了用户的手机号。假如,腾讯跟你从事同样的生意,腾讯想向用户进行影响传播的时候,可以直接抵达用户,而且既可以通过PC桌面进行,也可以通过手机进行,具备全终端、实时、准确的营销传播能力,而且对它来说成本很低。

而传统企业事实上面临很大的挑战,以快销品为例,事实上企业并不清楚是谁买走了衣服、鞋、方便面、饮料……,更不清楚这些用户的需求特征是什么,只能通过广播式的广告进行影响。

随着85后、90后逐渐成为消费主流,这种传播影响力上的差距将日益明显。

第三,移动互联网企业对于用户的感知与洞察更强,甚至比你更懂你的用户。

移动互联网企业能够更准确感知一个用户的状态,并可以以此为基础,深度地去理解这个用户。移动互联网企业往往通过在端一侧的布局,像一个探针一样随时感知到用户的需求脉动。获取大量信息后,再进一步通过大数据平台进行储备与挖掘。

移动互联网企业的另一个强项是用户体验,带着“互联网思维”去做的黄太吉和雕爷牛腩,其客户体验就收到了普遍赞誉。所谓“互联网思维”,非常重要的就是做到极致的客户体验。

与之相比,传统企业的很大问题在于,不清楚到底是谁买了自己的商品,更无法掌握用户的使用习惯是怎样的。尽管产品没少卖,但对客户的把握实际上极为脆弱,这样的模式在未来商业世界中是走不通的。

第四,移动互联网可以真正把权力归还给消费者,实现“消费者赋权”。

随着移动互联网时代的到来,虚拟与现实世界相融合,每个用户在网络中的社交网络将更加庞大,关系的强度也得以明显增强。最重要的是,消费者的声音,将在网状的系统中被放大、被扩散,去更有力地影响现实世界。

想一想今天消费者差评对于淘宝商家、大众点评上的饭店、天涯旅游论坛中的旅游景点的影响力,现在任何一个用户可以采用微信、微博、博客、圈子等多种方式来发表自己的声音,给商品品质作出评判,甚至,消费者还要参与到企业商品的设计制造之中。移动互联网时代是典型的“消费者赋权”的时代。

第五,移动互联网企业在掌握了规模化用户基础上,可以免费化地实现与你一样的业务,甚至体验比你做得更好。

以电信业为例,越来越多的移动互联网企业同样能够获得用户的真实社交关系,并且可以通过免费化的文本、语音、图片、视频等多种方式增强用户的交互,移动互联网企业对于运营商传统地盘的侵蚀正在逐渐加剧。如同在固定网络中,IP电话对于传统电话的冲击一样,现在兴起的基于智能手机的KIK应用或其它应用将逐渐侵蚀运营商的手机数据及话音业务市场,而这是电信运营商一直以来最核心的收入。

这个案例正是传统企业受到冲击的典型缩影。移动互联网颠覆传统企业的习惯打法是,在你传统赚钱的领域免费,彻底把你的客户群带走,继而转化成流量,再形成其它生意来盈利。简单地说,移动互联网企业在用颠覆性的思维、创新的商业模式和极致的客户体验来抢你的生意。这些“站在门口的野蛮人”就这样重新定义并改造了你的生意。

注:本文为“传统企业向移动互联网战略转型”系列文章之七,下一篇文章为“移动互联网是如何重新定义消费?如何重组消费价值链的?”

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2013-11-26

在面向移动互联网转型发展过程中,传统企业除了嫁接在移动互联网平台之上开展生意,同时也必须知道哪些资源是必须牢牢把控的战略资源。

第一,用户的网络身份识别与认证,是基础中的基础。

在现实社会中,一个人的基础身份是通过身份证件的身份号码识别,是一个社会公民接触各项社会资源的起点。在互联网领域的基础身份识别也同样重要,这些网络身份识别是后续商业服务的前提,是大数据积累的基础,也往往是企业保持用户控制力、强化产业价值链地位的关键所在。

当前在移动互联网身份识别认证领域,最具有代表性的是微信等即时通信应用,这些即时通信身份是在海量应用中唯一识别用户的基础标识,务通过对用户的注册与身份认证管理,成为了后续互联网应用的基础环节。

作为传统企业而言,不能把自己的“用户身份体系”完全嫁接在别人的平台上,未来传统企业的用户数据系统将是客户物理社会身份信息、网络社会身份信息与线上线下行为信息的总集成。有了基础的身份识别认证,传统企业可以发挥线上线下综合优势、运用丰富的业务关联、不断挖掘集成的用户数据信息,建立差异化竞争优势。

第二,无社交,不应用

社交对于商业的影响与导入作用越发明显,之所以如此,是由于当代用户得到庇护、渴望发言、寻求联系三大核心理诉求(参见作者前期文章),在社交应用中得到最好的满足。谈生意,越来越需要以社交、交互、人际为前提。

因此,像Facebook基于既有海量人际关系基础上的后续增值游戏开发、淘宝逐步挖掘新浪微博人际关系网络中的交易价值,人际关系挖掘的商业价值正在不断凸显。

越来越多的互联网公司正在大踏步地从社交走向商务,但传统企业对于既有的商务如何融入社交却普遍比较茫然,这种茫然的背后,是由于大量传统企业长期遵循的是业务经营而非客户经营,始终缺少站在客户角度,让客户交互起来的能力积累。

从长期的商业演进来看,未来移动互联网的商业价值的充分发挥,企业对于客户的保有与开发,一定需要建立在人与人的关系理解与运用之上,建立在各种各样的虚拟(或实体)社群、社区、社团基础之上。

第三,先有时间份额,再有钱包份额

传统工商业的基础逻辑,是建立在如何尽可能地提升制造和售卖效率基础上。互联网商业的基础逻辑是,必须有规模性客户群的规模性活跃,才有后续的生意。

这一点,传统企业确实需要学习,进而再造自身的生意模式。

越来越明显的趋势是,无论商家从事的是什么生意,面向85后、90后新一代消费群,必须要考虑让消费者娱乐起来、玩起来、交互起来,基于原有生意的融合娱乐要素导入显得越来越中亚,是占据年轻客户时间份额的重要手段,包括各类支持跨终端、跨网络的游戏、影视、音乐、休闲等形式,同时需要保证多终端与多网络中实现无缝与高品质的体验质量保证。

未来商家的商业逻辑将变为,哪些领域是用户较高注意力投入、较多时间精力投入的,哪些领域往往就隐藏了大量的新型业务的增长空间。或者说,如果你希望自己的转型业务有增长,就必须想尽办法占据新一代消费者的时间份额。

以上提及的用户基础身份、用户社交行为、用户时间份额,这些要素对于传统企业的战略转型非常重要,但同时也长期失守,使自己完全暴露于互联网竞争对手的跨界炮火之下。

传统企业必须要牢牢掌握住自己的战略资源,并加快学习速度,理解移动互联网的生意门道,移植移动互联网的DNA于体内,实现真正意义上的转型跨越。

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2013-11-21

越来越多传统企业启动了面向电商的转型,相当多的传统企业想当然地认为,凭借自己在线下的资源优势,再连上互联网,搭上O2O的概念,“转型”也就自然而然地到来了。事实上,这样简单搭积木式的做法,很难成功。

大多数传统企业的O2O转型,都是面向某类垂直型细分用户群,其战略核心在于,必须要牢牢对于垂直化目标客户群产生很大的吸引力,并且尽可能高提高这些用户的活跃度以及转换率。总体来看,传统企业转型O2O需要秉承三方面的策略。

策略一,要让客户有用你的理由

一般而言,在任何群体中,如果想牢牢的吸引住这个群体,很典型的一招就是抓住金牌客户,也就是这个群体中的代言人或偶像。对于女性群体来讲,一些明星、时尚达人就会成为这个群体中的金牌客户。

有很多平台都会运用这样的策略,其中最典型的首推“乐蜂网”。“乐蜂网”是非常典型的达人模式,它有诸多来自于时尚界和美容界的专家、明星进驻,面向女性提供时尚解决方案服务。“乐蜂网”聚拢了国内大批有影响力的达人资源,包括比如跟李斯羽、王倩、小P、张倩等等数十名娱乐界的艺人和美容护肤界的达人,达人推荐已经成了“乐蜂网”上用户信赖和追捧的代名词,也成为影响用户购物决策的关键影响因素。而且,它还通过海选的模式发布美妆达人征集令,寻找更多来自民间代表民意的草根美妆达人,形成“乐蜂网”广泛的达人群。“乐蜂网”凭借达人模式,已经聚拢了大量用户并逐步提高用户多次购买比例。

策略二,不极致,无服务。

如女性购物分享社区“美丽说”,与海豚浏览器合作,推出了一款女性浏览器,在这个浏览器上可以帮助女性用户分享购物经验、搭配秘笈、当红好店等诸多信息,这款定制的浏览器有助于客户获得更多的时尚信息,而且在交互上更加优越、便捷。

这个浏览器有很多细节的设置,都用于优化女性用户体验,比如这款界面有着粉色的主题和“美丽说”的界面相匹配,除此之外,海豚浏览器为美丽说网站预置了默认手势——用户只需在屏幕上画一个心型,即可跳转到美丽说网站。此外,在浏览器专用的快访问区、阅读首页和默认书签栏中,美丽说都占据中心位置。使用“海豚阅读”功能,用户可以像浏览时尚类杂志那样浏览包括美丽说在内的各种网站。这能让网页的海量信息和时尚杂志的体验结合在一起,符合女性用户的浏览体验。

美丽说自推出iOS版的APP以后,一直位列苹果的App store社交类榜首,并多次获得苹果官方在社交、热门、员工最爱等榜单的推荐,正式版推出不到3个月,总激活量已过百万,日活跃用户数过25万,甚至受到了不仅内地,包括港台、日、韩、英、法等地区华语用户的追捧。因此从这个意义上讲,通过专用浏览器和APP使得你的目标客户群能在获得愉悦体验的同时,能够快速的进入这个平台,产生流量。

策略三,要么满足客户刚需,要么让客户觉得贴心。

以专注于幼教市场的摇篮网为例,从08年开始,摇篮网就推出了婴幼儿能力发展测评和个性化指导的科学育儿系统,以及叫做“天才妈妈培训班”的服务。前者通过多达100多万人次的测评,使摇篮网获得了大量的一手用户信息,涵盖这些婴幼儿的方方面面,这些信息有助于摇篮网吸引更多的广告客户,因为他的广告客户可以更加精准的有针对性的进行广告投放。“天才妈妈培训班”则是通过互动,在给妈妈们进行育儿教育的传递的过程中,把一些广告主的产品知识巧妙的融入进去。

另一个名为“孩子王”的电子商务网站,他们关注到了妈妈群体一个特定的需求,那就是在她给孩子接收货品的时候,如果对方是一名男快递员,她会感到不适。因此孩子王就安排有育儿经验、有一定妇幼保健培训经验的女性送货员进行送货,这个就让女性客户感觉更加舒适,并且在传递货物的过程中帮助客户提供一些服务。

另一个同类案例则是瑞丽,瑞丽女性网是以瑞丽杂志为依托,围绕瑞丽品牌实用的时尚的DNA特质,融合论坛、博客、朋友圈、问答等互动媒体技术,面向23到35岁的都市女性提供风尚生活服务,它的日均覆盖数达到87万人,日均页面浏览数655万,可以注意到瑞丽的流量不及老牌门户网站新浪、搜狐、网易,但是在女性媒体频道广告的投放上,瑞丽超过了新浪、搜狐、网易,仅次于腾迅。这足以说明,专业化的资讯和知识服务,将为这样的平台创造额外的增值。

传统企业面向O2O转型,不是把自己的线下资源,连上互联网这么简单。要学习乔布斯所说的“初心”,把自己的传统认识全部清空,重新发现、理解、服务于你最核心的客户群。

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2013-11-18

在竞争激烈的互联网江湖中,不断有企业被淘汰。对于正在步入下滑通道的企业来说,最糟糕的结果是业务完全失败,业务线完全关闭。如果,这些企业能够选择有效的转型战略,不仅能够在一定程度上规避损失,甚至可以扭转颓势。其中最重要的是,不要总是活在传统市场的好日子幻像中,要尽快在新型市场形成新的核心能力。

 在这方面最典型的案例,首推山寨机市场的MTK平台和手机中间件平台。

 中国独有的国情,造就了一个非常宠大的山寨机市场,这个市场中起关键作用的平台提供者有两类,一类是MTK,它扮演了一个手机中的系统集成商的角色,以turnkey的方式帮助众多的山寨机厂家,使这些厂家可以很快完成一款山寨机的开发上市;MTK在功能机时代如日中天,中国企业在功能机时代赚的钱,相当一部分都流入了MTK的腰包,在那个时代,它赚的盆满钵满。

 在MTK平台之上还有一类平台,则是属于手机中间件平台,它帮助互联网公司吧应用预装到手机之中,由于在2G时代用户无法自主下载应用,因此往往预置的应用就构成了山寨机用户的主要应用。这类中间件平台所起到的作用就是架构于MTK平台基础之上,把山寨机和应用开发商衔接起来,在整个过程中,各方进行利益分配。这类平台在功能机时代也属于闷声发大财的典型企业。

但是,随着中国市场从2011年、2012年开始,快速进入智能机时代,传统功能机市场迅速下滑,这种新旧交替的速度令人吃惊。对于MTK平台和中间件平台来说,必须迅速实现转型,在新领域站稳脚跟,形成新的核心竞争力。

 在山寨机市场明显萎缩的情况下,MTK选择了积极的转型策略应对下滑。其一是,争取在2G的智能机市场继续选择推行turnkey模式,保住业务基本面;其二是,在2G的智能机市场、3G的功能机市场和3G的智能机市场分别选择继续推行自己的turnkey模式,尤其重点指向切入低端的3G功能机。

 这里所谓的3G低端功能机市场实际也是基于3G的智能机,但是仍然以预装而并非鼓励用户自主下载,也就是说实际也还是2G功能机的使用方式,是MTK一条可行的道路。

 事实上,MTK的转型策略,已经开始受到成效,随着智能机市场的价格战加剧,在华为、联想的中低端智能机上,已经越来越多开始使用基于MTK的方案,这意味着MTK所创造的turnkey模式,在3G智能机市场仍然有一定的增长空间,MTK正在把自己的核心市场从2G功能机转移到3G智能机。

 而对于山寨机的中间件厂商,它们在智能机时代面临的最大挑战是,3G智能机与普通功能机最大区别是选择权不再由厂商决定,也就是说不再是由厂商预装而是完全由用户自主选择。而这些山寨机的中间件厂商,大部分在功能机时代都在闷声发大财,没有形成自己独立的为用户所熟知的品牌,因此在进入用户自主选择的时候恰恰无人知道,这是最大的问题。

 因此对于这些中间件厂商来说,最主要的转型策略是上移,也就是把自己变成一个衔接用户、开发商和智能机的新的中间件平台。比如,通过打造用人社区、打造自己的应用程序商店,把以前潜伏在手机里的预装平台这样一个角色,变成一个逐渐被用户所熟知的,为更多厂商可以接受的一个显性化平台的角色,来完成自己的战场转移。对于它们来说,转型正在路上。

 总体来看,尽管过去的优势市场给传统企业提供了一定缓冲,但是,移动互联网时代的绝大部分变局是断崖式发生,冲击比你想象得要快得多,这需要传统企业加速完成自己的转型。最重要的是,尽快将自己的核心能力逐步转移到新市场中,形成新的战略布局,完成自我救赎。

 

 

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2013-11-14

传统企业的领地,正在被越来越多的互联网公司所侵蚀,甚至一些占据明显资源优势的传统企业,也难以抵挡互联网新生代的冲击,为什么?中青旅与携程的竞争故事,可以给我们很多启示。

 在携程的成长初期,它定位于酒店订房业务,遇到的竞争对手包括同样作为旅游网站的青旅在线,以及早期已开展酒店订房的艺龙、上海假期、商之行、黄金世纪、黄金假日等等。其中,最被看好的是青旅在线,它挟中青旅的资源和品牌优势,开展旅游产品营销与酒店分销,具有显而易见的优势。而其它竞争对手也早已在订房规模上领先于携程。

 但是,伴随着竞争的深入,情况并不象看上去那么简单。青旅在线表面上有旅行社的强大资源,但事实上对于网络业务而言,旅行社越强大,它的网站就越无力。这是因为,中青旅这样的大型旅游公司业务遍布全国,业务操作上分散给各地分公司完成,如上海青旅、成都青旅等一群区域实力派。这些分公司都有各自的利益诉求,几乎无法在全国范围内按照一致的标准推行任何一项业务。同时,初期的线上业务收入肯定不够显著,却注定会对线下业务产生影响。这更使线下的各公司有理由抵触乃至排斥青旅在线的发展,网站各种发展中必需的资源投入自然无法保障。

 而携程的其它几个竞争对手,在会员卡上分别收费80-400元不等,在此基础上可以享受订房优惠。由于收费的原因,这些订房中心都具有一定规模的收益,但同时也有客源不够大的问题,但当时没有任何一家订房中心愿意舍弃既有的收入,免费向客户赠送订房卡。

 与竞争对手相比,携程的资源投入高度聚焦,它把全部资源和注意力都投入到酒店分销以及如何扩大客源方面。

 首先,携程先后收购了现代运通和商之行,一举成为北方市场最大的酒店分销商。

 其次,携程开始免费派发携程订房卡,发卡最多的员工可以每月拿到一万元工资。“发卡的人员算上提成每个月能拿上一万元工资,前提就是他们日夜加班,写字楼下班后在北京王府井、上海外滩找客户。在写字楼被保安打,在机场被警察轰,他们还是向前冲”。直到今天,机场还可以看到携程的员工在继续派发卡片,这种行为本身已经成为一家市场挑战者专注与执着的记录。正是通过这样的大规模免费派发,在18个月里,携程的订房量从每月几百间猛涨到每月10万间。在回答美国投资者关于携程核心竞争力的问题时,创始人沈南鹏回答“我发现我不能回答他们的问题,因为我们确实没有什么核心技术”。

 事实上,携程能力中的任何一个方面都不是完全不可复制的,甚至在有些方面竞争对手可以做的更好。但为什么胜利者是携程呢?答案如下。

 第一,相比于战线更长、资源更分散、更不愿意舍弃既得利益的对手,携程将资源和注意力专注地投入到核心方向上,如同激光一样迸发出巨大的能量和优势。

 第二,换言之,在此类竞争中,传统的领先者往往对于战略性新市场、新客户群的资源投入犹豫不决、畏首畏尾,挑战者往往全力以赴,赌上身家性命,不同的压强自然带来不同的结果。

 第三,传统企业习惯于把资源的配置按照自己认为的重要性进行配置,而其中贡献最大、历史最悠久的部门的话语权最强,因此在资源上容易形成大者恒大的资源集聚现象。也就是说,传统企业的核心营收部门往往握有最主要的资源分配,而同时新兴部门所获得的资源往往相对不足。貌似强大,实则虚弱。

 第四,对于来自于互联网的挑战者来说,其策略重点在于,充分利用传统对手普遍存在的路径依赖式的资源配置习惯,建立起能够形成局部优势的资源配置策略,最终以局部的资源优势撬动整个市场局面改观。

 第五,“我专而敌分,我专为一,敌分为十,使以十攻其一也,则我众敌寡”——-《孙子》虚实篇 。

 

 

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2013-11-12

注:本文为“传统企业向移动互联网战略转型”系列文章之二

导语:为什么天猫一天350亿?为什么很多传统企业会被掀翻?因为,他们出现了。

85后、90后日渐成为当代商业的主力消费群,面向移动互联网转型的企业,首先需要做的功课就是深度理解当代消费者。

第一,物质安全时代的新人类

85后、90后,这些新一代的社会主流人群,成长在与前人显著不同的生活环境之中。

其中最大的区别在于,他(她)们出生成长在一个物质安全的时代,而不同于前人的物质匮乏时代,在物质安全、资源充裕前提下成长起来新人类,对于物质财富的理解、对于社会形态的认识、对于灵魂自由的追寻、对于个性体验的重视,都将汇聚为强大的潮流力量,并最终改写商业世界的游戏规则。

这个人群与之前人群最显著的差异是?

第二,快乐观发生极大变化

物质财富的填充与积累,已经越来越不足以支持现代人的快乐。各种各样的不跟团旅游、间隔年、泡在手机上的社交一族,已经明示出现代人的快乐需求与前人迥异。

越来越多人的价值观中,都会把扫去物质追逐过程中的迷茫与焦虑置于首位。人们渴望得到足够的休憩,渴望与家人有足够的共处,渴望拥有随性而轻松的体验,渴望有志同道合的精神伙伴,渴望得到聆听与关切,渴望在心理上的自主与强大。所有这些,都被纳入到现代快乐观的条目之中,而无关物质财富的数量堆积。由此,我们可以理解微信、微博为什么火爆。

那么,这究竟对消费有怎样的影响呢?

第三,消费正在变成一种表达

2013年的天猫双十一,从11月11日零点开始,55秒,破1亿;6分07秒,破10亿;38分05秒,破50亿; 5小时49分,破100亿;21小时19分,破300亿;24时,破350亿。

这里有相当一部分是刚性需求,但是同样有相当一部分是“表达性需求”,即越来越多人参与1111,是为了表达“我在潮流中”,是为了寻求共襄盛举的快感。所有这些以消费名义出现的行为背后,都深深地隐藏着现代人的表达诉求。

消费,已经越来越超越简单的物质需求,而成为人们的存在方式,成为人们的心理安全的保护机制。人们把消费本身作为树立个人形象、反映精神世界、发布个性宣言的方式。借助消费,他(她)们表达对自由选择的渴望、流露对个人幻想的追求、展现对品质境界的向往。

那么,他们的消费还有什么不同呢?

第四,个性诉求与C2B

这些新消费人群正在运用各种方式,表达自己作为独立个体的真实存在。从T恤衫上印制的个性话语,到偏爱物品的DIY改装,从网上订购家具到购买小众物品,当代人的个性诉求之强大,已经从根本上颠覆了以标准化为标志的20世纪商业逻辑。

移动互联网的出现,成为当代人最能够展现自我生命价值的主阵地。从在论坛上晒晒自己私密,到QQ中的亲密群体,从微信中极富创意的作品,到电商社区中温馨可爱的小店,“我”已经越来越作为一个重要的主语,成为这个个性化时代最强劲的诉求表达。这种潮流体现在消费上,被通常用C2B来描述。

这样的主流人群喜欢接受的传播方式是什么呢?

第五, 商业娱乐化,娱乐商业化

移动互联网与娱乐产业的快速发展,恰到好处地响应了人类心理的变迁,带来了了整个社会生活的泛娱乐化。

今天,娱乐已经日益充斥于商业空间的各个角落,越来越多的商业理念需要寄托于娱乐形态表达,越来越多的消费交互需要嫁接于娱乐传递,越来越多的商业价值倚赖于娱乐模式实现。

以2013年中国好声音、我是歌手、快乐男声等为标志,娱乐现象快速流传的同时,也暗示着现代营销与传统营销的分野,提醒着所有人已经身处一个泛娱乐的时代。商业娱乐化,娱乐商业化,已经成为现代社会的主要风景之一。

文/沈拓

你没有觉得1111这个日子本身就是商业娱乐化、娱乐商业化的最佳体现吗?

那么,当代主流消费群的核心诉求到底是什么?

第六,当代主流消费者核心诉求

这一代消费者的需求可以表达为:我要购买那些能够带给我个性化生活的东西。我要购买那些能够让我实现心理自主的服务。我要购买那些能够让我创造自己、了解自己、成为自己的东西。

最后,这样的人群与传统商业的主要矛盾在哪里?

第七,当代消费浪潮与简单标准化、过分功利化的商业之间的裂谷,将掀翻很多传统企业

以科学管理为标志的现代大规模工业,为现代社会创造了无尽的物质财富的同时,也使每个人成为“标准化”的商业目标。但是,以个性精神复苏为标志的当代社会理念,越来越鼓励人们争脱标准化时代的被动商业消费者的命运。

当代消费者已经越来越不满足于“被安排”的命运,他们希望得到真正的尊重与信任,他们希望自己的声音得到真诚的聆听,他们希望自己的心理得到深度的支持与庇护。

规模性工业时代的基础商业逻辑,与移动互联网时代消费者的心理诉求出现了明显裂谷。问题在于,一方面要正视移动互联网时代消费浪潮的惊涛拍岸。另一方面,大规模制造的逻辑统治商界已达一百年之久,绝大多数的企业资产、流程、战略、思维模式乃至价值观,都是为大规模制造而生,两者之间的断裂显而易见。

严格地说,移动互联网属于所有人,不是移动互联网颠覆了谁,而是受制于传统观念的企业被移动互联网化的主流消费人群所抛弃。

要么适应,要么被边缘化。这就是商业。

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2013-11-08

移动互联网时代的到来,传统企业需要适时建立起全新战略理念,以此来捕捉发展机遇,适应新一波发展。

 

第一,传统企业的优势大多集中在“规模化”和“多样化”方面

 

在工业经济时代,成功的企业往往需要跨越两个关键拐点,我们分别称之为“规模化”拐点与“多样化”拐点。

 

在企业到达第一个“规模化”拐点之前,其产品往往定位于某类专有市场。例如,在汽车行业发展早期,汽车始终作为奢侈性消费品,专属于上流社会消费者;在大部分电子数码产品行业中,其发展初期也往往专属于少数年轻时尚新锐群体。而伴随着产品日益普及,客户规模逐渐扩大,产品边际成本不断下降,行业开始逐渐逼近规模化拐点。这意味着,所有参与者必须适应规模化的经营模式,有能力提供足够大规模与足够低成本的产品,否则将被淘汰出局。在这个变革拐点处,企业经营的核心要素往往在于产量规模、成本控制、生产效率与周转周期。在商业史上,福特汽车通过大规模制造T型车主导美国汽车市场,联想电脑通过低成本定价一举占据中国PC市场头名等,均属于企业跨越规模化拐点的典型案例。

 

在企业到达第二个“多样化”拐点之前,其产品往往处于高度标准化的大众市场阶段。然而,伴随着越来越多的竞争者纷纷掌握了规模化生产组织方法,严重的产品同质化将引发激烈的价格战,整个行业必然走向无利可图的窘境。在这样特征下,必然要求企业实现差异化增值,这意味着行业已经逼近“多样化”拐点。在这个变革拐点,企业经营的核心要素往往在于市场细分、新价值主张、品牌创新、渠道扩张、产品品类扩充、兼容大规模生产与多样化的柔性生产能力等。在商业史上,格兰仕的微波炉系列化扩充、宝洁洗护用品的多品类化、电信运营商业务增值开发、客户品牌细分、资费体系差异化均属于应对多样化拐点的战略调整。

 

 

第二,移动互联网时代的到来,需要传统企业进行战略轨道转移 

 

以iPhone推出为标志,我们能够清晰地看到,工业经济下的企业经营逻辑与新经济下的企业经营逻辑事实上行驶在两条完全不同的轨道上。

 

在工业经济时代中,企业经营逻辑函数的基本稀缺条件为生产资料及货币,由此形成了分别以大规模制造为核心的“规模化”拐点穿越,和以客户细分与产品增值为核心的“多元化”拐点穿越。

 

而在新经济时代,随着带宽与存储容量的快速上升,新经济条件下比特的传送与存储边际成本接近为0,在这个时代企业逻辑函数中的基本稀缺条件变成了客户的时间和注意力。

 

这意味着,从工业经济时代跨入到新经济时代的传统企业,必须面向客户端体验黏着价值与应用内容端整合提供价值进行一次战略轨道的切换。

 

第三,传统企业面向移动互联网的战略转型,需要跨越新的轨道拐点

 

以Facebook、淘宝、苹果为代表的新经济商业模式,正是在把用户时间与注意力作为稀缺条件的商业环境变化背景下,牢牢把握住了商业价值链中客户端体验黏着价值与应用内容端整合提供价值,并通过两类价值的有效互动,形成了企业商业价值的滚动放大。

 

在传统企业面向移动互联网战略转型初期,规模化的用户注意力是最重要的。因此通过服务、游戏、社区等各种独具特色的应用快速形成用户流量规模,是跨越“客户高度黏着化“拐点的重点。

 

这一穿越过程的真正挑战在于,企业必须通过应用的持续创新来维持、延长客户黏着时间与使用频度(如发布新款游戏、发布应用新功能等),或者把应用变为客户不可或缺的行为习惯(如力争使用户的博客发布、SNS日志阅读习惯化等)。企业不仅要使用户数量规模化,更需要使用户行为长期化,这样才能在客户的时间份额中赢得一席之地,并为后续的发展形成基础。

 

当一家企业能够成功地穿越“客户高度黏着化”拐点之后,由于新经济价值链要素的高度关联性,这时候需要企业的商业模式必须建立在对价值链的整体理解与运用上。

 

换言之,这个阶段成功的战略或商业模式,往往都带有支持价值链各要素协同配合的显著平台性特征,我们把这个阶段需要穿越的拐点称为“平台化”拐点。

 

例如,日本3G发展过程中,在NTT DoCoMo与KDDI取得一定客户规模之后,把移动互联能力与相关产业的计算、存储能力进行整合,广泛嵌入到用户的认证、支付等行为之中,使移动互联对于社会商业活动的平台支持作用不断放大,从而也实现了自身商业价值的放大。

 

再如,在淘宝的发展过程中,通过免费战略赢得了足够多的买家、卖家之后,进一步通过交易认证的支持服务、卖家的增值服务、买卖双方的内部供应链管理信息化服务等等,使自己变成了一个庞大商业交易帝国的“操作系统”,通过组织、监管与支持这个市场的海量交易实现自身的价值,这同样是平台化战略的典型体现。

 

新经济时代高明的商业模式,往往是类似于吸星大法式的商业模式,也就是把自己作为基础平台,使自己的核心能力充分地嵌入到客户行为或产业价值链的关键环节之中,在价值交换过程中“默默”地实现自身的价值。这正是穿越“平台化”拐点的真正精髓所在。

 

 第四,传统企业的移动互联网战略转型之路并不平坦

 

传统企业的转型发展之路并不容易,其最不容易的地方在于,传统企业在转型过程中,需要同时行驶在工业经济与新经济两条不同的商业轨道上,没有任何一家企业可以很容易地驾驭好两条轨道的平衡。

 

一方面,传统企业必须保持并增强既有的传统优势,包括从经济发达地区到不发达地区的拓展、从城市到农村的拓展、从核心人群向低龄或高龄人群的拓展、从常住人口向非常住人口的拓展、从占有市场的大块份额到占据零散份额的拓展、从单一业务向多样化业务的拓展…..这些战法将在相当长的时间内被证明是继续有效的,并将在相当长的时间内助力传统企业在工业经济轨道上渐行渐远。

 

另一方面,伴随着移动互联网与新媒体的快速成长,伴随着战略转型的深度推进,传统企业将越来越深度地踏入新经济轨道。在这个轨道中,面临着许多与传统工业经济轨道完全不同的挑战,传统企业需要开启自己的再成长之旅,力争要掌握如何在应用层面实现对客户的长期深度黏着、要掌握如何把这种黏着转化为真金白银的收入、要掌握如何进一步打造对商业价值链与客户行为无所不在的支持平台、要在更广泛的产业范围内不断重新理解与再次定义自我。

 

稳健地行驶在两条完全不同商业逻辑的轨道上,这一点很有挑战性。传统企业注定会长期痛苦于规模化商业思想与新经济商业思想的“兼收并蓄”、痛苦于完全不同的商业模式的平衡协调、痛苦于新老业务的资源争夺、痛苦于两条轨道带来的文化冲突、痛苦于现代对传统的告别与承袭。。。在这样的彷徨磨砺中,完成自己的涅磐。

 

本文为“传统企业向移动互联网转型”系列文章的第一篇

 

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2013-11-05

互联网巨头们的并购方向,基本是沿着三条链在进行。

第一条链我们称为门户链。

由于巨头们最关心是使自己成为移动互联网的总门户,而移动互联网的门户包括搜索、即时通信、导航、浏览器、APP、信息安全、视频、游戏、阅读、社区等多种形态,因此这些巨头几乎不间断地持续拓宽自身门户体系。

比如腾讯通过收购妈妈网和爱帮网,弥补了自身在客户群结构上的缺陷,其中妈妈网是重点面向母婴、孕龄妇女这样的群体,能够一定程度上弥补腾讯用户群的结构上的问题。此外,腾讯还收购了康生创想,进一步巩固自身在论坛这一类社区网站上的地位。同时,也许是受3Q大战的影响,腾讯推出了自己的安全管理软件,试图在安全领域给自己树起一道堤坝。

更迫切地希望拓宽门户入口宽度的是电商类平台。电商平台并非是移动互联网的主流入口,从长期来看,如果不想受制于人,必须要拥有自己的流量入口。可以看到,阿里巴巴在这方面发力明显,包括注资搜狗,强化在搜索引擎上的布局,以及注资人人网、新浪微博,拓宽在SNS领域的门户,注资高德地图,强化基于位置的流量导入。

巨头并购发力的第二条链是增值链。

这里面比较典型的案例包括,百度收获齐家网,而腾讯出手更多,先后收购或者注资F团、克拉钻石、好乐买、高朋、卖座网等B2C、C2C、或是团购网站。所有投资背后的目的只有一个:让流量变现或增值。

巨头们除了发力电商领域,让自己的流量变现,在其它不断膨胀的新兴领域也出手频频。在在线旅游领域,百度并购了去哪儿网,腾讯并购易容和同程网,也都是瞄准了在线旅游正在不断膨胀的市场规模。

巨头们发力的第三个方面,我们称为内容链,也就是往上游走。

在巨头们的投资布局中,很重要的一点是,要时刻要保持客户良好的在线体验,因此对于内容方面的投入,也往往是巨头们所关注的。在这方面发力最猛的当推盛大,盛大通过游戏《传奇》奠定中国交互娱乐的首席门户地位之后,又开始了向网上迪斯尼转型的过程。在最近几年中,在文学领域,盛大注资或者收购了阅读网、天方评书、潇湘书苑和榕树下;在应用领域,也注资了安卓网等,试图在整个内容和应用领域完善自己的整体业务布局。

你的企业,是否在巨头的门户链、增值链或是内容链的视野范围之内?

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