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2014-03-27

1,所有移动互联网商业模式实现的前提在于—对用户长期的、高忠诚度的、规模化的黏着,并把这种黏着转化成为规模性的流量。只有有了对用户的牢牢锁定,才能搭建后序的商业模式。

2,无论一个移动互联网商家推出的是什么样的业务和应用,必须具有可扩散、可传播、便于被更多用户所选择的特点。从微观经济学的角度看,只有有了足够多用户使用,这个移动互联网应用的规模经济才能得以体现,边际成本才能降下来。从平台商业模式的角度看,平台需要能够在实现用户规模的正反馈发展,也即用户使用的人足够多的时候,会不断吸引更多的人加入。

3,一个真正能黏着住客户的平台化商业模式,需要整合相关业务、应用或资源,形成对于客户的整体黏着,不断提高用户的转移壁垒。这里的潜台词是,如果用户有一天拒绝使用这一款移动互联网应用,那么他不仅是放弃了这一款移动互联网应用,他事实上还会失去围绕在这款移动互联网旁边的许多相关的资源,这将极大的增大用户的转移壁垒。

4,体系黏着就是要通过自身体系的丰富化,不断的加大用户的转换成本,使用户难以转移。为什么大量用户始终保持着对微软操作系统的忠诚呢?这是因为,并不仅仅是用户要持续的使用这一款操作系统,关键在于,微软通过自身平台化的策略,不断完善自己的体系架构,使得对于一个用户来说,他所使用的不仅仅是一款操作系统,而是基于这款操作系统大量的应用软件,包括文档处理、游戏、网络、通信等等。而在各种各样的应用中,用户逐渐养成了自己的消费行为习惯,这种习惯一旦得以固化,用户选择新的操作系统的操作成本实际上是非常高的。

5,移动互联网时代一个突出特点就是,没有明确的业务领域的划分,彼此介入、彼此竞争的现象比比皆是。一款移动互联网应用,事实上与它竞争的不仅是同类产品,还包括大量的在客户需求方面相邻的替代性应用。如果用户的行为被其他替代性平台所取代,这就意味着用户将会弃用现有的移动互联网应用,而转投它门。例如,邮件不仅是与其他邮件平台进行竞争,事实上还要与即时通信、微博、SNS进行竞争,因为后面的几款应用同样可以满足人们之间在线沟通的需求。

6,电信运营商基于自身庞大的用户基数,以及天然的交叉营销的优势,很容易将用户的业务安装规模迅速地做上去,也就是容易快速取得规模性的初期成果。但是为什么电信运营商在流量经营、在牢牢锁定客户方面仍然觉得有无力感呢?原因在于,电信运营商在系统黏着效应方面表现不好。例如,电信运营商的移动互联网的应用彼此之间的割裂往往比较明显。邮箱是邮箱、即时通信是即时通信、数字娱乐是数字娱乐、游戏是游戏,彼此之间分割得非常明显,它并没有形成类似于windows对于用户的总体锁定效应,也就是并没有利用体系优势整体加大用户转移壁垒。电信运营商所面临最大的挑战就在于,如何把庞杂的业务体系优势变成一种真正协同的体系化优势,形成对于用户行为习惯的全面的黏着和高门槛。

7,为什么像人人网等SNS社区呈现出明显的颓势?其中的原因,就在于SNS网站没有形成通过占据消费者更多时间份额的应用,无法与用户连接更紧密。换言之,这些网站在取得初期的规模优势之后,尽管也开发了一些增值应用,但始终没有实质性的进入到其它应用中去,没有形成对用户多元需求的综合满足与黏着,这就很容易被相邻的替代型竞争对手所打败。

8,对于平台型移动互联网企业来说,如果想要让自己的商业模式健康运转,那么就必须实现规模化用户的规模效应、对于客户的体系化黏着效应、对用户时间份额份额的滚动割据效应,三者缺一不可。

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2014-03-05

下一手棋下在哪儿?这是围棋比赛中的基本问题。

当棋局开始一段时间后,棋手总是可以在某些局部建立起自己有优势的根据地,这些根据地一般表现为棋型厚实,连接可靠,对周边地带形成威慑力。

在此基础上,棋手对于下一手棋的位置,始终有两种基本选择:近和远。

一种是在优势地带周边投放棋子,形成对临近地带有力的侵蚀。另一种选择是把自己的棋子投向更遥远的新空间,这往往离自己的优势地带比较远,需要投入的棋子自力更生,创建出一块新的根据地,但潜力更大。

就近行棋,借助既有的资源优势,在对局中非常常见。它可以相对比较轻松地在周边继续开疆拓土,包括打入临近的对手地盘中,肆无忌惮地狠掏一气,既拓展了自己既有根据地的面积,又让对手的空间萎缩,这种情况总是让人心情愉快。不过,有的时候,过于强调就近行棋也有问题,那就是周边可能可拓展的潜力已经很小了,或者周边对手的棋型同样厚实,拓展无门,在这种情况下,就近可能就会使棋的价值变小,反而给对手在别的潜力领域拓展创造机会。

遥远处行棋,同样是重要选项。围棋需要棋手始终具有广袤的视野,总是把棋子投向全场价值最大的地方,这种位置的术语称为“大场”。

在一个相对遥远的地方投放,与优势根据地距离遥远,一般借不上力,需要棋子自力更生,甚至可能是在敌人的优势领域内苦苦作战,力求先生存后发展。当然这样做的价值也是很明显的,那就是在全局创立新的根据地,当成长到一定规模后,可以和其它根据地遥相呼应,使全局生动。

因此,就近或者遥远,在不同情况下各有优劣,是有风使满舵地把优势用足,还是投资于远处,棋手需要每时每刻做出选择。

这是一个无时不在的战略问题。

如同棋手一样,企业决策者时刻面临考验,是把有限的资源的投放于优势业务,使优势业务进一步增长?还是把资源投入到当前可能规模不大,但具有成长潜力的新空间?这个问题,也几乎始终贯穿于企业经营过程中。

当业务建立起一定的优势,同时在周边地带仍然具有巨大的拓展空间的时候,需要毫不犹豫地就近拓展。

基金业仍然具有很大的拓展空间,在互联网金融一度成为热词之后,事实上恰恰放大了基金业的优势。

传统基金业的售卖盯着产生80%利润的20%的客户,原因是基金到达不了更多80%的客户,今天通过互联网,使整个成本下降,长期被忽略的散户小户借助互联网的长尾效应整体形成了惊人的规模。互联网金融释放的创新红利将继续惠及基金行业,“长尾效应”尚未结束。互联网金融投资品,更容易获得大量投资者的热捧,特别是WEB2.0的社区互联网将成为互联网金融消费者的分享空间。一旦投资这样的分享平台形成规模,就必然形成金融创新的基础,不再是基金公司自己设计投资产品了,很可能是一类特定的投资者,形成一个投资需求,由基金公司来响应投资者的投资需求,从而形成一个金融投资产品,也就是形成基金的C2B模式。

此外,基金公司之所以存在,就是因为能够给客户提供有附加值的服务,不是仅仅的给客户提供一个带有支付功能的一个简单的理财产品。

基金的最终归宿还是要把最终给投资人的服务做起来,做好投资人的理财服务,为客户创造价值,是基金业的根本。

但是,并不是所有优势业务都是具有如此显著的增长空间的,尤其是许多传统企业的旧有业务,在移动互联网的冲击下逐渐到达天花板,同时在价格战的冲击下,存量也在逐渐萎缩。企业已经必须要把眼光投向更广袤的新空间,在这一点上,具有非常明显的模式变革意味。

以教育培训行业为例,在移动互联网冲击下即将发生商业模式的巨变。越来越多越多教育培训机构将改变单一依靠学费模式。教育培训变得越来越平台化、生态圈化,从内容上类似教育、科技电视台,从沟通方式上类似垂直用户社区,从盈利模式上类似于后向收费的媒体。英语、职业教育、课外辅导等教育培训品类将被首先突破,大量受众从线下教育向线上迁移。

另外一类潜力空间,表现为对于传统企业构筑起整体的移动互联网优势至关重要的战略要津,如社区门户、支付、版权、终端渠道等领域。在相当多的情况下,在这些遥远处行棋,需要企业跳出传统业务内生增长的传统模式,将发展模式调整为通过跳跃式的整合、并购模式,快速在新空间内投放棋子。

通常,在这些新市场空间中,争夺极为激烈,诸多资本、互联网企业、传统企业都寻求快速进行空降兵式的进入。就今天普遍存在颠覆跨界的商业局面而言,面向更长远的发展布局,企业需要在更广袤的空间内、以新的模式实现遥远处的快速行棋。

棋道,亦商道。

作者微信公众账号:shentuo-2011

作者新浪微博:@沈拓2011

2014-02-26

在围棋对弈中,连接与分散的关系十分微妙,需要用心拿捏。

 

从全局角度看,棋子必须均匀地分配到棋盘各处,在各个局部区域内都能围住空。反映这种观念的常用围棋谚语是“步步走在目上”,其中“目”为围棋中空间的基本统计单位,其含义是强调每一步都需要足够富有效率,都能获得相应的空间收益。

 

与之相反的是,另一个常见术语是“单官”,也即除了占据了棋盘上的一个交叉点之外,不具有任何空间上的收益。高手在行棋过程中,都尽量避免走纯粹的单官,而尽量使每一步都踏在有空间收益的节拍上。

 

以上,决定了围棋对弈中的子力分布必须足够分散。

 

而平衡中的另一方面,与分散相对的连接也同样十分重要。

 

由于围棋中每个局部必须要能存活下来,而存活的前提是棋子之间的直接连接。

 

如果不能形成连接,就意味着被对手切断。这就形成了另一句围棋谚语“棋从断处生”,也就是说,如果不能保持棋子之间的连接而被分断之后,往往产生激烈的战斗。

 

因此,就任何一个局部来说,棋手必须保持各局部内部的连接,确保通道安全。一般而言,当各局部之间能够保持通畅的连接,一般都被视为是局面可靠而有序的表现。这里隐含的意味在于,如果不能通畅的连接,就等于多处被对手分断,这样可能每个局部被对手搜刮得很惨而无法获胜。

  

在水平相差悬殊的两个棋手对局中,一般最终会形成这样的局面,强者的棋处处落子,处处有空,与此同时,全局保持着良好的连接关系。弱者的棋要么被分割到一个个狭小的局部,而惨遭强者欺凌,要么为了保持连接而走了大量无价值的单官。产生这种差距的根源在于,强者很好地把握了连接与分散的关系。

 

这一点带给我们的启发是,对于移动互联网产业总体而言,如何把握好成长的机遇。

 

移动互联网产业的价值空间,如同一个巨大的棋盘庞大而分散。

 

为了保持持续发展,移动互联网需要把自己的基础资源和能力充分分散布放到各个局部空间中,以获取源源不断的收益。这里所谓的局部空间,是指客户的娱乐、影音、资讯、办公、商务、求职、学习等各种细分需求市场,移动互联网必须深入到每类用户的不同空间份额、不同时间份额中去,相当于在棋盘上的每个局部都埋下棋子,在每个局部细分市场中围空。

 

而如果更深入的思考伴随着物联网和可穿戴设备的发展,理论上讲,移动互联网的“棋子”可以布放到每个(而不是每群)用户身边。每个具备智能互联能力的商品,都是用户进入移动互联网的门户。

 

当前全球各种类型的移动通信终端总量已经达到数十亿的量级,并将在物联网和可穿戴设备的推动下保持倍增的速度,移动互联网的棋子将无所不在。

 

在这个巨大无比的棋盘上,移动互联网产业(也包括踏入这个市场的传统企业)的市场空间正在被放大,通过四处分布投放棋子,如同在每个局部建立起水龙头一样,以源源不断地获得收益。

 

例如,运动鞋不仅仅是一双鞋,而是获得用户生活、运动、健康基础数据的载体和门户,在此基础上可以深入到用户的健康管理之中。

 

再如,电视不仅仅是一个收视设备,而是获得家庭用户偏好、注意力、习惯的载体和门户,在此基础上可以深入到用户的家庭生活行为之中。

 

换言之,一般商品的“功能价值”在降低,而其“信息价值”正在放大。

 

商品=基于基础功能载体的信息探头与门户。

 

建立在移动互联网产业价值探头无所不在、彼此分散的布放基础上,在传感器、手机、电子书、游戏终端、PC、互联网电视、应用软件、社区、门户的背后实现了分散化的价值获取,这样的态势风生水起。

 

但与之相伴的问题是,这些价值探头之间的价值关系如何建立与保持,也即相互之间的数据信息如何有效的流动、分享与再利用。

 

在大数据的能力作用下,如果在每个传感器、手机、电子书、游戏终端、PC、互联网电视、应用软件、社区、门户背后的价值探头能实现数据的共享,这意味着可以全景式地理解寄托于这些终端之上的各种行为,可以识别与持续挖掘每个用户的时间份额。

 

正如前面的分析,当棋局上的连接出现问题,往往意味着大损失。因此,在推进广泛部署的同时,移动互联网产业需要构筑一致的大数据底层平台、标准的基础模型、完整的统一视图、丰富的应用呈现为连接手段,使棋盘上的各个局部通过连接而整体焕发活力。

 

从这个角度看,大数据=商品(及用户)信息价值的链接枢纽

 

棋道,亦商道。

 

请关注《棋道》系列的下一篇文章。

2014-02-20

文/沈拓

围棋,从棋子之间的关系来看,是一个强调棋子之间联系与配合的游戏,而从基本规则来看,是一个个局部模块需要分别做活的游戏。把每个局部模块做活是胜利的基础,把所有的局部建立高效联系是胜利的关键。

配合成大局

围棋的胜负规则建立在空间大小的对比,围空是围棋的终极命题。

作为一个高手,始终着眼与全局各模块之间的有机配合,通过配合形成更高效率的围空,这样围空的方式如同流水一样自然而主动。相比较而言,靠每个局部的单打独斗式的围空是低效的做法。

高手在围棋配合策略的运用中,对于任何一个局部的处理,都会注意到与临近模块之间的连接关系。在很多时候,在局部A的一手棋,往往是为了给旁边的局部B提供支持,或为对面的局部C提供扩展的机会。

独斗是基础

另一方面,这并不意味着每个局部的独斗不重要。成功的独斗是形成全局配合的前提,如果某一个局部自己都无法独立生存,被对手追杀得狼奔豕突,全局的配合都将遭到破坏(例如,高手常说的一个观点是,如果你想围大模样,就不要有孤棋,说的就是这个道理)。

从这个意义上,每个局部至少要健康的存活。更进一步,如果通过独斗建立起稳固而坚实的根据地,则能对对手的所有周边局部产生巨大的威慑,也为本方的周边配合奠定坚实的基础。

传统企业转型须抓好内部协同

配合与独斗的平衡理念,对向移动互联网转型的企业同样富有启发意义。

在移动互联网的冲击下,业务发展的迭代速度大大加快,需要企业内部各个资源模块实现前所未有的密切协同,包括产品、营销、服务、运营各模块的紧密啮合。

在移动互联网的带动下,传统企业的各个渠道单元之间如果能实现良好的配合协同,将形成能量的聚变。例如,在实体店面、网站、APP、呼叫中心等各自的用户交互中,通过用户数据的整合与挖掘,有助于极大改变用户体验,有助于形成竞争对手无法复制的优势,存在着明显的增收空间。

在移动互联网被原来越广泛运用的基础上,企业之前看似彼此独立的各客户群之间其实有了相互融合开发的可能。例如,一家在企业级市场有优势的企业,可以利用对政企客户的覆盖优势,延伸至对个人用户的移动互联网那个开发,或反之利用对个人用户的影响力开发企业级市场。

一言以蔽之,企业棋盘上的各个局部,通过积极的联系配合,将能实现移动互联网时代更高效率的围空。

转型中,对于每个业务线的生存与发展要有明智取舍

在转型初期,在移动互联网冲击下,传统企业通常呈战略守势。从防守方来看,对于自己的基本空必须要防守好,如果粮仓起火,将带来全局的被动。

例如,以电信运营商为例,在各类OTT应用冲击下,从短信到话音,从手机报到移动支付,分别面临的是微信、新闻客户端、支付宝这样极为强悍的对手,核心业务面临明显冲击。

这些遭受挑战的业务,就像围棋棋盘上的一块块孤棋一样危险,借鉴围棋棋盘上的智慧,当棋盘上一块孤棋面临被绞杀的危机时刻,通常应对策略有四种:

第一种,不怕委屈,主动补活,先做活再说。

这对于传统企业业务的启发是,捍卫住最有价值的业务或客户,确保无论面临怎样的局面都有一个基本的大本营。

第二种,寻求转换,将原有孤棋放弃的同时,争取转化为别处利益。

这对于传统企业的业务启发是,不要总是抱着传统的商业模式不放,在“弃”的同时获得新的利益。比如,电信运营商应该意识到,自己的手机报业务已经越来越没有人看了,是否可考虑从前向收费转化为免费+后向的商业模式?

第三种,在孤棋被围攻的同时,始终寻找反击的机会,找机会变被动为主动。

传统企业对于互联网企业的颠覆,需要有大胆对攻的勇气和明晰的作战方案,事实上银行业对于余额宝的反击已经开始,万达对于电子商务的反击也已经开始。许多时候,主动权是成败关键,漂亮的攻守转换也是商业竞技最有魅力的看点。

第四种,对于不会走的棋,可以先不走了,也许在新的空间里会打出一片新天地。

“对于不会走的棋可以先不走了”,这是围棋的一句古老谚语,它暗含的意味是“可以试试看看别的地方,不要总是抱着一个局部不放”。

这对于传统企业的启发是,要时刻有敢于开辟新天地的勇气,不要被自己的旧有局部所约束。过去的东西,可能是未来的优势,也可能是沉没成本。

棋道,亦商道。

请参阅本系列之前文章:

移动互联网转型战略中的围棋法则(1):构想与实现

作者微信公众账号:shentuo-2011

作者新浪微博:@沈拓2011

2014-02-17

棋道

围棋是一项古老而有趣的智力游戏,它在中国萌芽与流传不是偶然的,因为它暗含着我们这个民族所特有的价值观和思维模式:平衡。

平衡,恐怕没有第二个民族象中华民族这样始终保持着对于人与人、人与物、人与环境之间关于平衡的独到理解,这样的民族心理已经深深地浸入到我们的骨髓中。在中国企业里,人们也会有意无意地秉持棋道原则进行战略思考,拿捏进退之道。

构想与实现

在围棋的世界中,真正的棋手,大多都会在开始对弈前对整体局面进行构思,他们构思的内容包括行进战略与次序节奏。许多时候,在正式比赛中,人们会看到这样的场面,两位棋手在行棋开始对着只有寥廖数子的棋盘进行长考,这种长考就是正在进行构思。没有精良的构想,很难成为棋界大家。

而另一方面,围棋又是一项随机应变的思维游戏。双方当探知到对方的构思意图之后,会竭力破坏对方的意图,打乱对方的思维节奏。在这种情况下,棋手需要有足够的应变能力,或者说,需要有足够的现实主义精神,对于局面的流动方向进行及时的调整。只有构想,而缺乏实现能力,同样也无法赢棋。

商业战略中的构想力与实现力

对于今天面向移动互联网转型的传统企业,大胆构想与稳步实现,这两者的适度平衡是极为重要的。缺乏构想,这在传统业务逐步失去人口红利并遭受互联网猛烈冲击的背景下,将使企业失去转型升级的机遇;而有了高妙的构想无法实现,企业可能同样会被淘汰出局。

处于发展拐点期的传统企业,最大的变革来自于战略变革,我们把当前阶段的战略变革称为新一波战略,企业对于未来的价值实现需要全新的构想。

在日渐趋于饱和的市场中间,面向移动互联网转型,我们认为传统企业最主要的战略转型来自于从业务经营向用户经营的转变,企业的未来价值将主要蕴藏于对于规模用户行为的深度支持。或者说,传统企业的价值实现,将依赖于通过对当代消费者内在心理的深刻捕捉、对消费者理性或感性行为的有效支持,从这个过程中获得自己的价值。

面向用户行为支持的战略变革,意味着需要看到人与人、人与物、人与信息的各种交互行为中间蕴藏的巨大商机。

想象一下人际之间的丰富交互方式,各种各样的问候、知会、祝福、协作行为中间,事实上存在大量的创新空间。从微博到微信,再到2014年春节的红包,无论你从事的什么生意,消费者之间的人际之间的行为已经越来越成为不可或缺的商业元素。

再想象一下人与物,也即人与广义社会资源之间的行为交互,尤其是围绕交易行为所发生的寻找、购买、中介、支付等各类行为,我们也已经看到了O2O、电子商务、移动支付、交易社区、搜索门户。对于交易行为的介入越深、体验越好,对于用户入口的把控越有力,企业的未来价值源泉就越可靠坚固。

而在人与信息的交互行为,也占据了人类生活的相当大的时间。在浏览、阅读、学习的行为中,围绕手机报、电子书、在线学习的商机也已经初露端倪,更多的商业价值也将从中喷涌。

在今天的企业转型过程中,构想力是极为重要的,甚至是一个企业中高度稀缺的资源。它要求企业的老板或是管理团队,对于在移动互联网时代背景下,企业的未来愿景与定位、企业的商业模式转变、对于客户的价值源泉与实现方式,都有超出当下的大胆设想。这种“跳出画面来看画”面向未来的顶层设计,就当前商界的真实现状来看,每2-3年至少进行一次。

但正如棋盘上对弈一样,有了构想是一回事,如何在有效实现是另外一回事。

面向消费者深度行为支持的战略变革,企业需要深刻理解消费者行为以及驱动这些行为背后的心理动因,把对未来的战略构想扎实构建在对于消费的深度理解基础之上,从这个意义上,大数据长期来看将成为企业的一项核心能力。

此外,面向消费者深度行为支持的战略构想,依赖于大量的战术努力,既包括通过业务、终端、渠道等前台资源,使用户能够流畅平滑地实现自己的行为,还包括通过数据挖掘、供应链协同等后台资源,使用户的行为动作获得坚实的保障与可持续性。

转型战略下的构想与实现,需要通过战略规划、绩效考核、资源配置、组织结构、企业文化等手段实现衔接。就像一个真正的高手,在整个对局过程中,会时刻确保自己的总体战略与具体着法之间紧密衔接。

在相当多的企业中,在面向移动互联网转型过程中,已经逐渐开始出现最高决策者的战略构想与管理能力的脱节、老板的思路与管理层的认同度的脱节、对于今天的组织、文化不足以支撑未来局面的脱节。这也正是转型中的主要危机。

棋道,亦商道。

2014-01-23

文/沈拓

在一个移动互联网垂直市场中,究竟能够容纳几个企业生存,这是一个非常有趣而重要的问题,我们的研究结论认为,一个垂直市场的容量,最主要的影响因素是用户转移成本。

这里的用户转移成本包括:用户在使用互联网应用中的沉浸深度、用户转换所需要付出的时间和智力成本。一般而言,用户转移成本越大的市场里,所能容纳的同类应用数量越少。这就是“转移成本定律”。

例如,在社会关系平台中,无论使用的是SNS、即时通信还是微博,一个用户往往要投入一定的时间和精力,用于与自己社交人脉进行交互,用户的沉浸深度一般较深。相比较而言,用户通过新闻门户浏览新闻的沉浸深度则小得多。通俗地说,用户可以随便更换新闻门户网站,但如果长期投入时间建立起的人脉网络,则没那么容易抛弃。由此我们可以推导出一个简单的结论,那就是社交关系市场的平台容量,要显著的少于在线新闻市场所能够容纳的平台数量。

这样的结论在微观现实中也可以理解。比如,用户使用微博的过程,类似一个人在发布自己的心情日记一样,用户没有这个心情或精力,在某个微博平台发表了自己的心情感言之后,又切换到另外一个微博平台上继续发布,这种“不愿意”就构成了用户的转换成本。

由此可以看到,在微博、即时通信等社交关系领域,强者恒强的马太效应表现得非常明显。腾迅微信和新浪微博所拥有的海量用户群鲜明地验证了这一点,这也造成在市场上其它平台很难追赶领先者,许多后进入者也会因此打消进入的念头。这样会在市场上形成此类社交平台的数量相对较少,用户规模高度集中。

而新闻平台则不一样,在早期,由于各家新闻门户平台的内容差异较大,用户往往会形成看不同的新闻进入到不同的门户的差异化习惯。但是,随着新闻门户普遍呈现出综合性趋势,也就是用户在任何一个新闻平台上都能看到综合性的信息,这等于减少了各个新闻平台之间的差异性。因此,用户在不同的新闻平台之间的转换成本非常低。由此带来市场上的一个结果就是,会出现许许多多的新闻门户平台。

此类受用户转换成本影响的垂直市场平台容量问题,还表现在数字消费领域。用户使用不同的游戏机的行为各有不同,比如说使用索尼的PSP,任天堂的Wii,还是微软的XBox360的操作要求各不相同。这意味着,如果一个消费者改用不同的游戏机的话,需要建立起不同的使用习惯。而一个已经建立起固定习惯的游戏爱好者,通常不愿意在接受让他感觉不舒服的别的游戏平台,因此决定了这一类平台在市场中的数量不可能过多。

而与之相对的是另外一类游戏,就是我们通常所说的轻型游戏。这一类游戏的典型特点是,游戏的时间比较短,基本都是基于页面游戏,用户可以非常随意的打开一个网页,关闭一个网页。这也意味着,用户的转化成本实际上是非常低的。由此也可以看到市场上的一个结果是,大量的轻型游戏正在被开发出来,以满足海量的用户随意转换的要求。

在两者中间有一类有特点的游戏,比如对战类、角色扮演类、棋牌类的游戏。这一类游戏平台的特点是,它的转移成本既没有游戏机那样高,因为它不需要一些非常固化的行为养成习惯,但是它也没有轻型游戏那么低,在这一类游戏上用户的沉浸深度往往是比较高的。因此可以看到,用户在集中精力玩一个游戏的过程中,很少轻易发生游戏平台的转换。

基于以上,我们也可以大致给数字游戏市场里面的应用平台容纳数量排个序,那就是游戏机平台的数量要少于沉浸深度较高的角色扮演类或棋牌类的游戏,同时更远远的小于轻型网页型游戏。

总结以上,当一个企业决定是否要进入到某一个移动互联网垂直市场的时候,用户转移成本以及由此带来的该市场容纳数量需要慎重考虑。

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2014-01-16

AT&T,作为一个曾经的电信业巨人,是全球电信业的缩影和象征,也是积极推进战略转型的标志型传统企业。

1996年的AT&T,在竞争者冲击下已呈疲态。当时被AT&T控制的长话市场份额仅剩52%,它的竞争对手除了MCI和Sprint之外,还有约三百家小长途电话公司,加上即将进入长途市场的市话公司和有线电视公司,形势非常严峻。企业暮气沉沉,管理效率低下,老牌企业的弊病尽显。

为了扭转公司颓势,AT&T战略转型的重点放在了业务的全面重组,主要是通过收购兼并,力争重塑一个全新的AT&T。

1998年1月,AT&T以113亿美元购买了美国最大的本地接入服务商TCG公司,获得25万条企业级客户的接入线路;

1998年6月,AT&T斥资483亿美元收购了美国最大的有线传输企业TCI,使AT&T获得了覆盖美国三分之一国土的宽带接入网和1100万CATV家庭用户,成为世界上第一个真正具有提供多媒体业务能力的通信企业;

2000年6月,AT&T斥资33亿美元,收购VodafoneAirTouch、GTE与PrimeCoPCS的移动通信系统,这使AT&T在旧金山、圣地亚哥及休斯敦三个主要市场增加130万名客户。

类似的兼并收购还有很多,回顾这段历史,可以看到,AT&T其实是相当具有战略前瞻性的企业,它的很多做法,后来都成为全球主流电信运营商战略转型的标准路径。

但是,战略转型,仅有战略本身是没有用的。尤其对于大量的收购兼并的转型企业,考量的不仅仅是财务能力,更考量的是整合能力,也就是能不能通过有效整合实现1+1>2的能力。

AT&T的历次收购,每一次获得的都是前景看好的资产,都是非常有希望的企业,都可以使AT&T成为某一业务领域的巨头。

但是,AT&T的致命伤在于,一个公司被它收购后,它总是试图用自己的僵硬落后文化,去代替被收购企业的创新活力文化,两种不同的公司文化难以融合,甚至彼此冲突,带来的各种各样的折腾会使企业元气大伤,根本无法达到1+1>2的战略意图。

AT&T收购的McCaw蜂窝电话公司是一家发展迅速的初创公司,具有初创公司那种活跃而进取的文化。McCaw员工对此非常自豪,他们一开始就反对使用AT&T无线公司的名称,因为他们认为AT&T是一家等级森严的公司。但AT&T还是将公司名称改为AT&T无线,这里已经开始潜藏了冲突的影子。

收购刚完成后,AT&T保留了当时McCaw公司的CEO吉姆·巴克斯代尔继续任职。但不到不到两年时间,AT&T无线换由约翰·泽格利斯出任公司CEO。矛盾由此出现,公司开始走向下滑。

泽格利斯毕业于哈佛法学院,此前一直任AT&T公司法律总顾问,在AT&T公司总部之外几乎无任何商业经验。更重要的是,泽格利斯毫无兴趣把精力投入他所领导的这家公司。

上任后,泽格利斯和其他主要经理人员根本就没有搬离AT&T总部新泽西,而是在那里遥控指挥AT&T无线公司,这对员工士气是一个极大的打击。

与此同时,并购后的企业政治开始出现,泽格利斯任人唯亲,他疏远甚至排挤懂行的原McCaw员工,还建立了多层官僚层级。在原McCaw公司,管理者的决定要经过激烈讨论,员工们敢于否定高级经理的想法。相反,泽格利斯从不鼓励讨论。逐渐地,原来McCaw那种宽松进取的开放式文化被官僚主义所取代,员工间的沟通变得非常困难。

公司的开支更多地被用来支付经理的薪水、后勤人员的费用,用于在纽约和新泽西州的办公楼和购买公司商务机。与此相反的是,用于维护和网络质量、改善客户服务的资金却不断减少。泽格利斯上任后,经理们开始大量离开。仅一年半时间,原McCaw的全部6名地区总裁都走了,到了AT&T无线公司的对手那里。在这样的状况下,公司业绩不断下滑。

2004年2月,AT&T无线被Cingular公司以410亿美元兼并。AT&T无线的彻底消失,也给AT&T造成了难以挽回的损失和打击。其后不久,AT&T年被西南贝尔收购。作为一家鼻祖级的电信企业,AT&T的命运引起全球电信业的巨大震动。

正如马克吐温所说,“历史不会重复自己,但会重复自己的规律”。不能够兼容异质文化,不能够包容创新,曾经、正在、还将绊倒很多巨人。那些被绊倒的巨人,每个都认为自己会是个例外,但最终发现,自己只不过是绊倒在同一块石头上的一个新案例。

失败并不必然是成功之母,而成功往往是失败之母。

你是否也在其中?

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2014-01-06

传统企业应该向互联网企业学习什么?

最应该学习的是,对于自己的核心用户群时刻保持巨大的吸引力,并且尽可能高提高这些核心用户的活跃度以及转换率。甚至更进一步,像小米一样,把这些用户打造成自己的粉丝,这需要让你的用户获得真正的极致体验。在这方面,传统企业有需要需要向互联网企业学习借鉴的地方。

第一,为用户带来其难以抵挡的价值

这种价值也许来源于对用户非常贴心的专业服务

以摇篮网为例,从08年开始,摇篮网就推出了婴幼儿能力发展测评和个性化指导的科学育儿系统,以及一个叫天才妈妈培训班服务,前者通过多达100多万人次的测评,使摇篮网获得了大量的一手用户信息,涵盖这些婴幼儿的方方面面,这些信息有助于摇篮网吸引更多的广告客户,因为他的广告客户可以更加精准的有针对性的进行广告投放。“天才妈妈培训班”则是通过互动,在给妈妈们进行育儿教育的传递的过程中,把一些广告主的产品知识巧妙的融入进去

以“孩子王”的电商为例,他们关注到了妈妈群体一个特定的需求,那就是在她给孩子接收货品的时候,如果对方是一名男快递员,她会感到不适。因此孩子王就安排有育儿经验、有一定妇幼保健培训经验的女性送货员进行送货,这个就让女性客户感觉更加舒适,并且在传递货物的过程中帮助客户提供一些服务。

以瑞丽为例,瑞丽女性网是以瑞丽杂志为依托,围绕瑞丽品牌实用的时尚的DNA特质,融合论坛、博客、朋友圈、问答等互动媒体技术,面向23到35岁的都市女性提供风尚生活服务,它的日均覆盖数达到87万人,日均页面浏览数655万,瑞丽的流量不及老牌门户网站新浪、搜狐、网易,但是在女性媒体频道广告的投放上,瑞丽超过了新浪、搜狐、网易,仅次于腾迅。这足以说明,专业化的资讯和知识服务,将为这样的平台创造额外的增值。

面向85后、90后群体,价值更多讲体现为对用户心理上的支持

一般而言,在任何群体中,如果想牢牢的吸引住这个群体,很典型的一招就是抓住金牌客户,也就是这个群体中的代言人或偶像。有很多平台都会运用这样的策略,其中最典型的首推“乐蜂网”。举例来说,“乐蜂网”微博发布后续几天内,包括羽泉、佟大为、马伊俐、李晨、高圆圆、周杰等百余名明星就会转发,这些名人微博所涉及的粉丝数量和转发量,粗略估计超过一亿人次,这就是达人模式也就是金牌客户所具备的威力。“乐蜂网”有诸多来自于时尚界和美容界的专家、明星进驻,面向女性提供时尚解决方案服务。“乐蜂网”聚拢了国内大批有影响力的达人资源,而且,它还通过海选的模式发布美妆达人征集令,寻找更多来自民间代表民意的草根美妆达人,形成“乐蜂网”广泛的达人群,达人推荐已经成了“乐蜂网”上用户信赖和追捧的代名词,也成为影响用户购物决策的关键影响因素。“乐蜂网”凭借达人模式,已经聚拢了大量用户并逐步提高用户多次购买比例。“乐蜂网”受到消费者追捧的背后,是达人代表了代主流消费人群最主要的形象投射,达人模式表达了对当代主流消费人群的尊重和认同。

这种吸引力源泉,不止是达人,也可能是一个有理念的故事,比如说在“淘米网”上的“摩尔庄园”横在成为凝聚海量儿童用户的轻型SNS游戏社区。对儿童而言,游戏和故事是吸引的核心,将故事融入游戏,将SNS融入游戏,不但丰富了儿童游戏的故事性,也增加了儿童游戏的专属性,因此能进一步增强“淘米网”的活跃用户数,增强用户粘性。

第二,为用户带来极佳的过程体验

不要为了商业利益,短视地伤害你的用户

以面向儿童群体的“淘米网”来说,《摩尔庄园》是一款非常成功的社群化产品,但《摩尔庄园》始终要警惕不能在商业化的道路上走得更远,因为《摩尔庄园》首要的使命是要保证孩子在虚假世界中有一个安全、洁净的环境。《摩尔庄园》和普通社交网站最大的区别是,这里限制沟通,禁止输入数字,电话,手机,同时还要避免其他的一些负面因素。包括孩子的在线时间也会被严格限制,避免孩子的过度依赖。因为每个孩子的家长都希望孩子使用的游戏是一款绿色的、安全的的产品,过多的商业化引入可能会破坏目标客户群对于该平台的忠诚。因此如果想在竞争中胜出,一个底线性的策略是要时刻保持对自己服务的警惕和小心翼翼,避免用户转网,实现用户真正的、长久的忠诚。

为核心用户提供良好的交互感受

比如女性购物分享社区“美丽说”,曾经与海豚浏览器合作,推出了一款女性浏览器,在这个浏览器上可以帮助女性用户分享购物经验、搭配秘笈、当红好店等诸多信息,这款定制的浏览器有助于客户获得更多的时尚信息,而且在交互上更加优越、便捷。这个浏览器有很多细节的设置,都用于优化女性用户体验,比如说这款界面有着粉色的主题和“美丽说”的界面相匹配,除此之外,海豚浏览器为美丽说网站预置了默认手势——用户只需在屏幕上画一个心型,即可跳转到美丽说网站。此外,在浏览器专用的快访问区、阅读首页和默认书签栏中,美丽说都占据中心位置。使用“海豚阅读”功能,用户可以像浏览时尚类杂志那样浏览包括美丽说在内的各种网站。这能让网页的海量信息和时尚杂志的体验结合在一起,符合了女性用户的浏览体验。

用户的消费行为是端到端的整体过程,要为用户提供提供一体化的、完整的、交互体验过程

美丽说与电商网站的合作非常紧密,美丽说可以把电商网站上的商品信息,包括图片、价格,整个抓取过来,再进行分享和品评。如果一个客户在电商网站上看到一件她中意的商品,她可以把这个信息发到美丽说,由相关的网友帮她进行评价。同样,如果一个女性客户在美丽说上看到一款感兴趣的衣服,点击这个商品直接可以链接到电商网站。这就意味着,美丽说和电商在系统上是完全打通的,整个消费过程对于消费者的体验是非常顺畅的。对于电商网站来说,类似美丽说这样的垂直平台的最大价值就在于,它能够帮助他们导入一些非常高质量的流量。对于美丽说来说,电商网站的最大价值是帮助美丽说把自身价值套现。

第三,为用户“建档”并保持对核心用户群的持续吸引力

对客户数据进行长期积累

以麦考林为例,麦考林是以直邮起家的,凡是在麦考林有过购物经历的顾客,无论通过什么渠道,他的资料都会录入麦考林的数据库,这些资料包括姓名、住址、电话、职业、家庭成员等,还包括个性爱好、购买趋向、购买的产品价位、偏好流行时尚等等。这些数据经过数据挖掘,对于整个麦考林的设计、销售、客服、物流都将提供有力的决策支持。

由于长期的数据积累,麦考林可以把女性群体进行细分,比如按照年龄,已经结婚成家的女性比20岁的女性对家具用品的需求明显大得多,通过分析,可以提供及时的、针对性极强的服务。麦考林开发适合中国女性特点的服装配饰,正是基于这样长期的数据积累,同时这样面向女性群体的细分还在不断的进行。

要对于数据进行足够专业化的挖掘,深度地理解你的粉丝

一个专注于某个特定目标用户的平台,与一般的电商网站区别就在于,如果用户到一个服装电商网站上想买件衣服,它的衣服是按长袖、短袖进行分类的,而在一个专注型的平台里面,平台会认为买了一个长袖之后,下面一定不会是一个短袖,而是与这个长袖搭配的其他的服饰。因此这里面隐含的思路就在于,如果真正的站在用户的角度考量的话,用户不是概念性的批量客户,每个用户都是独特的,她都在选择自己最合理的时尚解决方案。因此垂直平台的做法是,围绕他们海量的数据,把时尚领域当中的关键词把他抽取出来,然后在词与词之间建立某一种联系。比如说上身服饰和下身服饰的搭配,机车包和哈伦裤之间英伦风格的搭配,把所有的这样的规律找出来,然后与目标客户群的潜在需求进行适配,这样才能真正的获得客户的满意,转化成为真正的购买行为。因此,通过数据挖掘的手段,对于客户在网站上的痕迹进行规律性的理解,把时尚定量化、规律化是垂直型专业化平台需要做好的。

为用户带来难以抵挡的价值、极佳的过程体验、并通过大数据分析保持对核心用户群的吸引力,是传统企业必须快速学习,快速掌握的核心能力。

关注作者微信公众账号:shentuo-2011

关注作者新浪微博:@沈拓2011

传统企业应该向互联网企业学习什么?
最应该学习的是,对于自己的核心用户群时刻保持巨大的吸引力,并且尽可能高提高这些核心用户的活跃度以及转换率。甚至更进一步,像小米一样,把这些用户打造成自己的粉丝,这需要让你的用户获得真正的极致体验。在这方面,传统企业有需要需要向互联网企业学习借鉴的地方。

第一,为用户带来其难以抵挡的价值

这种价值也许来源于对用户非常贴心的专业服务

以摇篮网为例,从08年开始,摇篮网就推出了婴幼儿能力发展测评和个性化指导的科学育儿系统,以及一个叫天才妈妈培训班服务,前者通过多达100多万人次的测评,使摇篮网获得了大量的一手用户信息,涵盖这些婴幼儿的方方面面,这些信息有助于摇篮网吸引更多的广告客户,因为他的广告客户可以更加精准的有针对性的进行广告投放。“天才妈妈培训班”则是通过互动,在给妈妈们进行育儿教育的传递的过程中,把一些广告主的产品知识巧妙的融入进去

以“孩子王”的电商为例,他们关注到了妈妈群体一个特定的需求,那就是在她给孩子接收货品的时候,如果对方是一名男快递员,她会感到不适。因此孩子王就安排有育儿经验、有一定妇幼保健培训经验的女性送货员进行送货,这个就让女性客户感觉更加舒适,并且在传递货物的过程中帮助客户提供一些服务。

以瑞丽为例,瑞丽女性网是以瑞丽杂志为依托,围绕瑞丽品牌实用的时尚的DNA特质,融合论坛、博客、朋友圈、问答等互动媒体技术,面向23到35岁的都市女性提供风尚生活服务,它的日均覆盖数达到87万人,日均页面浏览数655万,瑞丽的流量不及老牌门户网站新浪、搜狐、网易,但是在女性媒体频道广告的投放上,瑞丽超过了新浪、搜狐、网易,仅次于腾迅。这足以说明,专业化的资讯和知识服务,将为这样的平台创造额外的增值。

面向85后、90后群体,价值更多讲体现为对用户心理上的支持

一般而言,在任何群体中,如果想牢牢的吸引住这个群体,很典型的一招就是抓住金牌客户,也就是这个群体中的代言人或偶像。有很多平台都会运用这样的策略,其中最典型的首推“乐蜂网”。举例来说,“乐蜂网”微博发布后续几天内,包括羽泉、佟大为、马伊俐、李晨、高圆圆、周杰等百余名明星就会转发,这些名人微博所涉及的粉丝数量和转发量,粗略估计超过一亿人次,这就是达人模式也就是金牌客户所具备的威力。“乐蜂网”有诸多来自于时尚界和美容界的专家、明星进驻,面向女性提供时尚解决方案服务。“乐蜂网”聚拢了国内大批有影响力的达人资源,而且,它还通过海选的模式发布美妆达人征集令,寻找更多来自民间代表民意的草根美妆达人,形成“乐蜂网”广泛的达人群,达人推荐已经成了“乐蜂网”上用户信赖和追捧的代名词,也成为影响用户购物决策的关键影响因素。“乐蜂网”凭借达人模式,已经聚拢了大量用户并逐步提高用户多次购买比例。“乐蜂网”受到消费者追捧的背后,是达人代表了代主流消费人群最主要的形象投射,达人模式表达了对当代主流消费人群的尊重和认同。
这种吸引力源泉,不止是达人,也可能是一个有理念的故事,比如说在“淘米网”上的“摩尔庄园”横在成为凝聚海量儿童用户的轻型SNS游戏社区。对儿童而言,游戏和故事是吸引的核心,将故事融入游戏,将SNS融入游戏,不但丰富了儿童游戏的故事性,也增加了儿童游戏的专属性,因此能进一步增强“淘米网”的活跃用户数,增强用户粘性。

第二,为用户带来极佳的过程体验

不要为了商业利益,短视地伤害你的用户

以面向儿童群体的“淘米网”来说,《摩尔庄园》是一款非常成功的社群化产品,但《摩尔庄园》始终要警惕不能在商业化的道路上走得更远,因为《摩尔庄园》首要的使命是要保证孩子在虚假世界中有一个安全、洁净的环境。《摩尔庄园》和普通社交网站最大的区别是,这里限制沟通,禁止输入数字,电话,手机,同时还要避免其他的一些负面因素。包括孩子的在线时间也会被严格限制,避免孩子的过度依赖。因为每个孩子的家长都希望孩子使用的游戏是一款绿色的、安全的的产品,过多的商业化引入可能会破坏目标客户群对于该平台的忠诚。因此如果想在竞争中胜出,一个底线性的策略是要时刻保持对自己服务的警惕和小心翼翼,避免用户转网,实现用户真正的、长久的忠诚。

为核心用户提供良好的交互感受

比如女性购物分享社区“美丽说”,曾经与海豚浏览器合作,推出了一款女性浏览器,在这个浏览器上可以帮助女性用户分享购物经验、搭配秘笈、当红好店等诸多信息,这款定制的浏览器有助于客户获得更多的时尚信息,而且在交互上更加优越、便捷。这个浏览器有很多细节的设置,都用于优化女性用户体验,比如说这款界面有着粉色的主题和“美丽说”的界面相匹配,除此之外,海豚浏览器为美丽说网站预置了默认手势——用户只需在屏幕上画一个心型,即可跳转到美丽说网站。此外,在浏览器专用的快访问区、阅读首页和默认书签栏中,美丽说都占据中心位置。使用“海豚阅读”功能,用户可以像浏览时尚类杂志那样浏览包括美丽说在内的各种网站。这能让网页的海量信息和时尚杂志的体验结合在一起,符合了女性用户的浏览体验。

用户的消费行为是端到端的整体过程,要为用户提供提供一体化的、完整的、交互体验过程

美丽说与电商网站的合作非常紧密,美丽说可以把电商网站上的商品信息,包括图片、价格,整个抓取过来,再进行分享和品评。如果一个客户在电商网站上看到一件她中意的商品,她可以把这个信息发到美丽说,由相关的网友帮她进行评价。同样,如果一个女性客户在美丽说上看到一款感兴趣的衣服,点击这个商品直接可以链接到电商网站。这就意味着,美丽说和电商在系统上是完全打通的,整个消费过程对于消费者的体验是非常顺畅的。对于电商网站来说,类似美丽说这样的垂直平台的最大价值就在于,它能够帮助他们导入一些非常高质量的流量。对于美丽说来说,电商网站的最大价值是帮助美丽说把自身价值套现。

第三,为用户“建档”并保持对核心用户群的持续吸引力

对客户数据进行长期积累

以麦考林为例,麦考林是以直邮起家的,凡是在麦考林有过购物经历的顾客,无论通过什么渠道,他的资料都会录入麦考林的数据库,这些资料包括姓名、住址、电话、职业、家庭成员等,还包括个性爱好、购买趋向、购买的产品价位、偏好流行时尚等等。这些数据经过数据挖掘,对于整个麦考林的设计、销售、客服、物流都将提供有力的决策支持。
由于长期的数据积累,麦考林可以把女性群体进行细分,比如按照年龄,已经结婚成家的女性比20岁的女性对家具用品的需求明显大得多,通过分析,可以提供及时的、针对性极强的服务。麦考林开发适合中国女性特点的服装配饰,正是基于这样长期的数据积累,同时这样面向女性群体的细分还在不断的进行。

要对于数据进行足够专业化的挖掘,深度地理解你的粉丝
一个专注于某个特定目标用户的平台,与一般的电商网站区别就在于,如果用户到一个服装电商网站上想买件衣服,它的衣服是按长袖、短袖进行分类的,而在一个专注型的平台里面,平台会认为买了一个长袖之后,下面一定不会是一个短袖,而是与这个长袖搭配的其他的服饰。因此这里面隐含的思路就在于,如果真正的站在用户的角度考量的话,用户不是概念性的批量客户,每个用户都是独特的,她都在选择自己最合理的时尚解决方案。因此垂直平台的做法是,围绕他们海量的数据,把时尚领域当中的关键词把他抽取出来,然后在词与词之间建立某一种联系。比如说上身服饰和下身服饰的搭配,机车包和哈伦裤之间英伦风格的搭配,把所有的这样的规律找出来,然后与目标客户群的潜在需求进行适配,这样才能真正的获得客户的满意,转化成为真正的购买行为。因此,通过数据挖掘的手段,对于客户在网站上的痕迹进行规律性的理解,把时尚定量化、规律化是垂直型专业化平台需要做好的。

为用户带来难以抵挡的价值、极佳的过程体验、并通过大数据分析保持对核心用户群的吸引力,是传统企业必须快速学习,快速掌握的核心能力。

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2013-12-18

个性化消费时代正在到来

如果你是一个小清新,你会发现,越来越多的商家盯上了你,都在传递一个信息:你,是最独特的。我们愿意帮助你,打造你的个性。

假设你是刚走入大学校园的年轻人,正准备给自己添置全套的数码装备。你可以打通电脑厂家的热线电话,选择各种各样的配置,组合成你心怡的笔记本。你还可以通过手机工坊,为你的手机图案进行富有个性的设计;

如果你正处于热恋中,想要向心爱的人传递浓情蜜意,你可以到卡当网上,从相册到茶杯,从巧克力到手饰,从化妆镜到手镯,从钥匙扣到笔筒,在不同的礼品中展现你的才华和创意。你也可以走入任意一个婚礼服务店,都可以找到独具特色的婚礼请柬和婚纱照。你还可以找到钻石小鸟,让他们帮你设计专属于对方的独特钻戒,从款式到标识;

如果你想让自己生活得更体面一些,告诉雅戈尔你的身材尺寸,等待你的将是合体的西服。告诉凡客你喜欢样的T恤,他们会让你别具一格。告诉迈步,你对鞋子的偏好,会有独特的一款在等着你。告诉瑞步你不希望在篮球场上撞鞋,那里的千万款里总有一款让你与众不同。

这里并不是在打广告,只是在试图揭示一个事实,随着新消费群体的成长,以及商业世界做出的创新努力,尤其在移动互联网的推动下,共同促成了一个新消费时代的到来——个性化消费。

三种类型:移动互联网时代的个性化消费

第一种:多样选择。

商家想要告诉多样选择的消费者,如果你很懒,只喜欢点击几下鼠标,或者在手机上做几次选择题,这种多样选择很容易实现。事实上,今天无论是卖家电的、卖手机的、卖数码产品的、卖衣服的、卖鞋的、卖礼品的,早就已经实现了这一点。样式多得会让消费者眼花缭乱,总有适合的一款。

第二种,参与设计。

商家想告诉参与设计的消费者,如果你没那么懒,而且仍然觉得缺少独一无二的一款,那就做一点填空题。在电脑上输入你独特的需求后,真的就会有一款独一无二的产品属于你。在越来越多的个性化服装定制网站上,在消费者输入身高、领围和胸围三个数据后,他们会为你提供专属的衬衫。在唯尚的工作室里,告诉设计师你的户型数据,他们会把家具做得恰到好处。告诉适之宝你的头部数据,他们会送上一款只适合于你的枕头。量身定制,从这个意义上,确实已经不再是商家的噱头,而是活生生的现实。

第三种,主导创造。

商家想告诉主导创造的消费者,如果你还意犹未尽,如果你希望喷发你的创意才华,那就做点开放式问题,有许多专业工具供你挥洒才情,展现自我。对于那些喜欢分享自己旅行日志、美食体验、心情感悟的消费者来说,他可以使用zinemaker制作属于自己的杂志,把你所有愿意分享的东西专业地展现出去。对于那些一直渴望著书立说的人来说,你可以把你的人生故事传递给ibook,他们会帮你实现一直以来的梦想。对于渴望展现自己对光与影独特理解的人来说,他可以把自己的理解嵌入绘声绘影软件,那会帮你打造完全个性化的电影。

三重境界:移动互联网时代的传统企业如何做到个性化?

为了有效的支持个性化消费浪潮的到来,需要传统企业进行针对性的能力重塑,这种重塑力度之大,不亚于基因再造。随着个性化的深入,难度越来越大,可以分为三重境界。

第一重境界:如何实现个性化用户的多样选择

传统企业对于第一类多样选择的需求,要帮助用户做好选择题,也是就说让用户对企业给出的若干种商品中进行选择。对于多样选择的客户来说,最麻烦的事情是,如何在眼花缭乱的货品中做出准确的选择。因此,企业需要支持客户进行快速搜索和快速分类。企业还需要充分开放自己的产品库,实现产品与客户需求的快速匹配。

以服装行业为例,为了满足用户多样选择的需求,特别为了帮助用户进行快速搜索,在网络上,企业需要把自己的产品类别大类按照男子、女子、童装、运动配件等几个类别划分,而在男装系列里面又分成男装和男鞋。其中,男装包括T恤、编织衫、卫衣、比赛服、运动外套、裤装。男鞋里面包括跑步鞋、篮球鞋、足球鞋、网球鞋等等。而当进入到每个具体的产品品类中,企业的“网络货架”需要给用户提供了多样的分类方式,比如可以按照上市时间排序、按照销量排序、按照价格排序、按照折扣排序等,此外还提供了如经典休闲鞋、综合运动鞋、足球文化鞋等热门标签。这里面所有的设计都旨在帮助消费者进行快速搜索,快速找到自己想要的产品。而当客户选择了某一款具体的商品之后,企业需要提供该款商品的价格、折扣、颜色、尺码,目的是帮助客户锁定购买意愿,进入到购买状态。

通过以上的过程可以发现,做为一个品类繁多的服装制造商,应对客户多样选择需求的需要做好的是,把自己的产品库中所有的产品类别体现在客户的一个可视界面上,并且提供灵活的分类以及快速的搜索手段,让客户以最小的成本做出决定。

第二重境界:如何实现个性化用户的参与设计

传统企业对于第二类参与设计的需求,要帮助用户实现便利输入,无论是输入用户的身材特点,用户的家居户型特点,都相当于用户在给企业提供一些参数,为了得到用户希望得到的定制化商品。对于用户的参数输入动作,企业需要做的是给客户提供简洁的交互界面,便于客户提交尽可能少而关键的参数。企业需要开放自己的模块构件库,这是比产品更小颗粒度的开放。因为在客户的参与设计模式下,整个商业模式的运转相当于客户提供一些关键参数,企业在自己的产品构件层面与客户输入的参数进行匹配,然后再进行产品的封装组合。这里隐含的意味是,为了达成这种个性化体验,企业要尽可能多地把自己的产品构件化,把自己的零部件标准化,这样才能生成最丰富的、最灵活的组合。

以男性衬衫定制为例。在这种消费场景中,用户希望根据自己的是身材特点实现真正的量身定制,而服装业恰好是这种需求最直接的体现,因为人与人的身形特征都不一样。一般的客户交互体验的过程是这样的,首先进行衬衫款式选择。选定之后,用户的动作是要开始输入,输入什么呢?决定用户身材的几个关键数据,包括身高、领围、颈胸围和颈腹围这样几个关键参数。最终,选择是否要加入一些私人标识,比如说在衣服上绣上自己的名字等等。在完成这几个步骤之后,客户就完成了参数提交过程。整个过程,对于客户来说是非常便利的,输入的文字量非常少,这体现了个性化衬衫定制企业在界面上的简洁交互能力。

给用户越简单意味着企业内部的动作越复杂,这需要企业在其能力开放上作出大量的努力。首先是服装的构件化、模块化。一款服装从构件角度来看,可以划分为肩线、分割线、侧缝线、纹经、下摆、衣袖、衣领、口袋等,而衣领又可以分成无领、平领、立领、翻脖领这样几种,而翻领中又可以细分为平脖领,轻脖领。这里的构件划分得越细,可以给客户提供的灵活选择就越多。此外,为了满足客户参与设计的过程,需要企业做好参数化设计,包括尺寸规格的参数,款式风格的参数等等。用户在购买中输入的数据,就是在帮助企业确定参数值。还需要做好的第三个事情是,进行有效的拆单动作,也就是说把客户输入的数据转化为工厂制作过程可以理解的数据语言,这在现在定制化服装企业中都已经通过电子化自动完成。

随着越来越多的用户通过参与设计来购买自己的量身定制的服装,这也意味着企业积累了越来越多的用户数据。以某家男装企业为例,到现在为止已经积累了一百多万个体型数据,通过这些数据的统计分析,可以组合成的常用服装号型达到了一千多个,可以满足98%的中国男性。这意味着客户即便不选择参与设计的定制模式,也可以通过多样选择的模式选择比较适合自己的商品。

第三重境界:如何实现个性化用户的主导开发

传统企业对于第三类主导开发需求,要帮助用户实现快速开发。也就是说,为了让创意充分发挥,在这个过程中,用户成为主导者,主导整个开发过程。为了支持这些用户施展自己的创意,企业必须要提供相应的专业化的工具。这涉及到企业更深层次的开放。企业不仅把自己的产品构件开放,同时要开放自己的工艺。也就是说,原来由企业完成的工艺动作,现在交给客户来进行。这意味着企业要把自己的工艺流程标准化、工具化,并且把这些标准化的工艺流程传递给客户,让用户便利地去使用。

以个性化T恤定制为例,在这个网站上,用户的体验过程是这样的,如果你希望自己主导设计一款T恤的话,那么首先从网站上选择送自己还是送父母、送朋友、送给恋人,接下来需要选择的是双面定制还是单面定制。进入到具体的定制页面之后,你可以开始自己的DIY过程,这里面最主要的是为T恤选择图案,你可以根据这款T恤的基础信息,包括它的尺码、款式选择图案。你既可以从网站提供的图库中选择图案模板,也可以从自己的电脑上添加图片或者添加文字。在整个设计完成并且通过网站审核之后,你就可以购买由自己设计的这款T恤。同时如果你设计的T恤独有特色,纳入到了整个产品体系被别人购买,每件T恤你还可以分享收益。

这是一个非常典型的引入了web2.0思想的体验过程,用户在这个网站上既是给自己购买T恤,同时也是在设计T恤。为了满足客户主导设计的需求,企业需要在界面上尽可能多为用户提供支持,包括上传图片和文字之后的文字大小,位置、旋转度等多方面细节的调整。T恤服装的最主要的特色体现在它的T恤图案上,而这一部分企业把设计权交给了消费者。这相当于,企业把自己T恤上图形设置这样一个工艺过程面向客户开放了,并且通过非常便利的手段,实现了这一点。同时,这个案例也很好的说明了,事实上任何个性化消费都很难做到百分之百的定制。以T恤DIY为例,可以看到,它的基本款式,包括它的面料是不能够定制的固定部分。个性化消费浪潮对于任何企业来说,都需要界定好定制与非定制部分的比例。其中,定制的部分越大,意味着企业的模块化构件化的颗粒度要越细,分解的要素越复杂,同时需要开放的能力要更多。因此,从这个意义上,对于个性化消费的支持程度从某种意义上讲也是一个企业定制和非定制界线的划分。

应对移动互联网个性化消费浪潮,传统企业需要重塑自己的产品能力、构件能力和工艺能力

通过以上几个服装企业案例,可以看到,应对个性化消费浪潮的三种不同境界。企业分别要做好的事情是:

第一,应对用户的多样化选择需求,企业需要不断积累丰富并统计分析海量的用户数据,不断进行产品的丰富化,以最有效的实现客户多样化的需求与丰富的产品之间的匹配;

第二,应对客户参与设计的需求,企业一方面需要做好与用户简洁交互,实现对于用户需求关键数据的把握。另一方面需要企业做好柔性制造,敏捷供应这样的能力,并且尽可能细致地给自己的模块构件进行细化,以最大限度地实现尽可能丰富的产品组合,以真正实现量身定制。

第三,应对客户主导设计这样的需求,需要企业在实现构件化的基础上,把自己的工艺过程提炼出来进行工具化、标准化,这样可以使一个门外汉级的普通客户就可以主导整个设计过程。

用一句话总结,应对个性化消费浪潮的平台化商业模式,需要企业构筑多样化的产品库、颗粒度尽可能丰富的构件库以及开放工艺化的工艺库,以不同层面的能力开放,实现客户的不同的个性化消费体验。

注:本文为“传统企业向移动互联网战略转型”系列文章之十

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