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2012-02-08
在3G时代,尤其是伴随着全业务运营的到来,任何市场空间都是参与者们共同拥有的竞争舞台,行业内自此不再存在唯我独享的神秘桃源般的丰厚利润池。在这个舞台上,挑战者迫切希望能对于主导者展开凶狠的打击与挖抢,重新排定市场位次;而主导者也势必通过对挑战者利润的反向掠夺,向所有跃跃欲试的觊觎者发出强硬的警示信号。竞争,将作为3G与全业务时代的电信业主旋律,将衍生出更加丰富的策略模式,展现更加具有魅力的商业智慧。

在电信运营市场中,市场领先者往往存在一类或多类的核心利润来源,这是创造领先者财务业绩、保证领先者充沛预算的核心利益带。作为挑战者一方,注定会针对市场领先者利润丰厚的核心利益带发动攻击。在这样直捣黄龙式的进攻中,尽管市场领先者会对自己的核心利益带层层设防,但仍然会显现出的明显的弱点,这就是“领先者的窘境”:

缺乏真正的不可替代性:在行业转型未获得实质性突破之前,帮助领先者创造了丰厚收益的利益带,大致集中于话音业务的长途与漫游收入、移动数据业务的基础点对点流量收入、固定数据业务的宽带与专线接入收入之中。构成核心利益带的业务本身的同质性相当之高,即便进入到3G时代,不同技术制式在应用上的同质性也仍然很强。缺乏不可替代性的领先往往是脆弱的。

客户规模大且类型复杂:在一般情况下,“大”往往是核心竞争力很重要的一部分,它带来了一系列规模经济优势。但是,世界上没有什么事情是绝对的。在竞争中的快速运动、闪转腾挪处,“大”的劣势往往会表现出来。这集中表现在,当面临竞争对手攻击时,领先者的“大”往往会对其行为带来明显的束缚。例如,领先者出于对整体收入基座松动的顾虑而缺乏反击对策、领先者出于对不同消费层次的兼顾而反应缓慢、领先者出于对长期标准化运营模式的习惯而对于差异化定制运营的重视不足等等。这种“大”在许多时候容易把市场领先者置于处于攻守两难的尴尬境地之中。

定价复杂:在垄断竞争型行业中,市场领先者普遍性的难题在于一方面要时刻面临客户、舆论媒体对于降价的诉求压力,另一方面则要力争保证企业收入不断增长或避免下滑。因此,在多种彼此矛盾的压力之下,领先运营商往往通过非常复杂的资费结构设计,来隐藏其最大化占有客户价值的意图。这种复杂本身往往面临简洁的力量冲击。

有意无意维护“行规”:许多行业都有一些约定俗成的行规,无论看起来有多奇怪,这种行规往往为行业内的各个企业所共同遵守,消费者则必须对这种行规妥协。例如,酒店业十二点之前退房的规定、旅游业必须进行购物旅游的潜规则、电信业关于初装费、月租费、双向收费的规定等等,这些“行规”持续存在的表面理由往往是行业特征或国际惯例等等,但事实上真实的原因均在于行业领先者们维护核心收益的需要所在。无论行规对错与否,行业领先者在行规的颠覆变革上必然缺乏足够的动力和远见,这毫无疑问地为挑战者提供了机会。

由于存在以上的主导者窘境,挑战者们往往会针对这些弱点,向市场领先者发动强有力的攻击,使领先者对核心利益带的保护防不胜防。

在欧洲移动通信市场,相对于Vodafone、T-mobile等老牌领先移动运营商来说,和黄(H3G)是典型的市场挑战者。和黄在3G发展初期的招法,集中体现了挑战者如何把领先者窘境运用于自己的竞争战术。

第一, 挑战者以富有进攻性的资费政策向领先者发动猛攻,初期主要以话音业务资费优惠作为主要卖点。

2003年6月,和黄英国公司率先发动攻势,面向英国移动通信市场的中端用户,发布

了Videotalk750 和Videotalk500两款极富侵略性的套餐,套餐内容如下表所示:

 

 

Videotalk750

Videotalk500

套餐内容

月租35 英镑,提供750分钟语音通话,50 条文字信息。在前3 个月,每月套餐包括价值20英镑的视频电话、视频信息和网上内容。在2003 8月底前,用户可以免费收发E-mail并浏览线上的内容。

月租25英镑,提供500分钟的无时间和网络限制的语音通话,25条文字信息。在前3个月,每月套餐包括价值10英镑的视频电话、视频信息和网上内容。在2003 8 月底前,用户可以免费收发E—mail并浏览线上的内容。

和黄英国公司推出的套餐资费,与同时期Vodafone T-mobileOrangemmO2的资费相比,具有极大的吸引力,如下表所示:

运营商名称

套餐名称

套餐总价(英镑)

包含分钟数

每分钟单价(分)

和黄

Videotalk750

35

750

47

和黄

Videotalk500

25

500

5

Vodafone

Voda 800

70

800

88

Vodafone

Voda 400

40

400

10

Orange

Orange 700

80

700

114

Orange

Orange 400

50

400

125

Mmo2

O2 400

45

400

113

T-mobile

Every0ne 500

60

500

12

由上表可以看到,和黄英国公司的套餐核心卖点,主要定位在话音业务的单价优惠上面。这反映了3G初期的竞争真实现状,和黄以其低于竞争对手50%的单价赢得了客户规模的快速提升。而同期和黄的竞争对手,一方面囿于庞大的客户规模、另一方面需要平衡2G与3G两网价格,因此无法采取积极的价格跟进策略。挑战者就是这样在主导者的犹豫踌躇过程中赢得快速发展,和黄在短短的7个月时间里在英国的用户就翻了一番多,从120万增长到300万。

第二, 相比于领先者的复杂定价,挑战者的诉求简单而直接。

和黄的英国市场营销经理Graeme Oxby指出,和黄的资费策略简单易懂,吸引了那些已经厌倦了传统运营商复杂资费政策的许多用户。“当我们进入英国市场的时候,我们发现原来的4 家运营商几乎同样收取让消费者迷惑的额外费用,而并没有存在太多的竞争。”和黄英国公司以简洁的诉求拓展客户,第一定位于较竞争对手便宜50%的资费单价,第二定位于仅为6英镑的3G终端。这样的诉求,价值对比鲜明,便于客户快速理解并产生购买兴趣。

第三, 勇于打破传统定价行规。

在3G发展初期,大部分欧洲移动通信运营商在套餐内仍然会仿照固定电话模式,在套餐内的话音通信按照国内及国际进行分类,同时月租费也普遍存在,更不可能实行话音业务包月的定价模式。但是,和黄在快速发展期中对于以上几个规则都发起了挑战:英国的Videotalk750 和Videotalk500两款套餐不再区分国内与国际话音。澳大利亚的3G套餐不仅取消了月租费,甚至采取了99澳元的话音包月。

和黄不按传统行业牌理出牌似乎已经养成了习惯。从2006年11月开始,在全球推广的X-Series移动宽带数据业务组合套餐中,和黄又采取了5英镑包月的激进策略,再一次让竞争对手感觉到了巨大的压力。

第四, 挑战者为了快速提升客户规模,往往激进式地改写市场游戏规则,不惜以摧毁行业传统价值、拉长盈利时间为代价。

和黄之所以采取激进的发展策略,一方面由于财大气粗的和黄集团始终是其强有力的财务保障,使和黄敢于以长期亏损为代价换取客户规模发展,争取不断降低成本,迎接盈利的到来。另一方面则来源于,和黄始终坚信数据业务是3G盈利的未来,话音业务并不是和黄的盈利来源,而只是作为吸引客户的价格杠杆手段。由于以上的发展思路,和黄3G走向盈利的过程是非常漫长的,事实上直到今天仍然一直在减少亏损而未实现真正盈利。与此同时,以和黄为代表的“破坏性进攻”直接把全行业利润价值打向持续下滑。例如,和黄英国的侵略性资费产品发布之后,各竞争对手的股票价值均应声大幅滑落。欧洲各主要移动运营商ARPU值与90年代末相比均出现大幅度下跌,如下表所示:

 

 

Vodafone

Orange法国

T-mobile德国

90年代末ARPU(欧元)

6052

533

6442

2004ARPU(欧元)

249

3275

23

通过以上的案例分析,可以看到由于领先者窘境的存在,挑战者往往会针对领先者的弱点发动攻击,这一方面会直接动摇市场领先者的利润基础,另一方面,会导致电信行业整体价值的快速陷落。例如,一个普遍的现象是,在3G发展初期,激烈的竞争会带来话音业务的快速贬值。这也正是全行业所必须共同面对并克服的问题。

 

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

作者微博:http://weibo.com/shentuo2011

作者邮箱:13910703104@139.com

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过去的成功未必代表未来的成功,甚至可能成为未来成功的桎梏,电信运营商在移动互联网时代的战略转型非常鲜明地验证了这一点。

尽管转型旗帜已经高擎多年,但事实上面向综合信息服务提供的战略迁移只能说还在路上,尤其是移动互联网业务对于整体收入的贡献还远远没有成为支柱。这固然有业务自身成长规律、竞争压力等种种客观因素,但是其中一个重要的因素在于,电信运营商往往对于传统业务经营形成了经营模式上的路径依赖,这种路径依赖所构筑的游戏规则并不是完全有利于移动互联网业务的生存与发展,甚至存有相当多不利于移动互联网业务发展的因素。

这种不利于移动互联网业务发展的挑战,主要源自于组织记忆和组织本能所造成的路径依赖。移动互联网业务的各项特征,从业务定位、发展要素、成长规律到销售手段、运营模式、服务支持,再到支撑保障和考核评估,都显著地区别于传统业务。甚至可以说,很多移动互联网业务与传统业务的DNA根本就是不一样的。尽管差异显著,但传统业务的组织记忆和组织本能异常强大,以至于移动互联网业务不得不遵循传统业务所构筑的规则法统行事,因而自然会出现大量“成长的烦恼”乃至夭亡的危险。

今天,在全业务运营和3G的推动下,转型日渐走向纵深。在这个时候,系统性地看待移动互联网业务所面临的路径依赖挑战,并重新定义业务运营发展规则,变得尤为迫切。

移动互联网业务所面临的路径依赖挑战一:业务价值定位差异化。

电信业的传统业务很大程度上已经成为了个人、家庭与政企客户所必需的生存必需品,它如同衣食住行一样成为客户自然需求的一部分,稳定地占据着客户的钱包份额,也遵循着必需品的各项基本法则。由于这样的特点,传统业务的价值主张往定位于功能强大、成本低廉,从而提高客户的购买意愿。

移动互联网业务则大不相同,相当多的移动互联网业务对于客户来说都是“有了更好”,而并不是不可或缺。移动互联网业务的价值大多来源于客户的非通信类消费需求,因此,它的价值主张需要紧密地立足于对客户生活、娱乐、学习、消费等行为的深刻理解与紧密嵌套,它所力图建立的客户印象大多在于便利、快捷、流畅与时尚。正是由于移动互联网业务这样的全新特征,使其在客户的心智空间中还没有形成传统通信业务那样清晰的品类定位,在客户的钱包中更是远远没有达到传统通信业务那样明确的份额割据。

移动互联网业务所面临的路径依赖挑战二:驱动要素差异化。

以话音业务为例,其客户规模与收入规模成长的主要驱动要素往往在于,铺就通畅的“人人通信”管道、提供足够低门槛的手机终端、广泛的品牌传播与渠道部署从而支持大规模放号、成本资源在吸引入网、持续在网、鼓励通话方面的运用、资费结构中关于单双向要素、长途漫游要素、单价要素、捆绑周期要素、优惠要素的多元组合。。。。。。以上构成了传统话音业务发展的关键驱动要素,决定了运营商的主要精力投向。

而对比移动互联网业务,以内容型增值业务为例,除了需要继承话音业务发展中必要的网络基础、终端基础和支撑系统基础之外,其客户规模与收入规模的主要驱动要素有很大的不同,包括对于客户感知、消费与使用各环节的巧妙介入与引导、超出传统电信渠道的更广泛意义上的渠道布放、对于定向目标客户群的针对性传播、在线业务订购的开通使用、业务门户频道与核心应用的深度运营、基于内容整合的流量拉动、围绕流量费用与内容费用形成的资费组合。。。。。。移动互联网业务在发展驱动要素上与传统业务的差异极为明显。

移动互联网业务所面临的路径依赖挑战三:成长规律差异化。

传统业务一般而言更多属于必需品而非时尚品,其业务为客户的接受过程往往从高端客户开始,逐渐走向大众化。过程中定价因素具有相当重要的作用,一般初期通过撇脂策略攫取超额利润,后期往往注重发挥价格的弹性作用,通过直接单价降低或隐性单价降低来扩大客户规模与收入规模。无论个人客户的基础话音业务,还是政企客户的基础传输管道业务,都遵循着从客户支付能力由高端化到低端化的延展特点。

移动互联网业务在这一方面也显著区别于传统业务。以移动互联网业务为例,其早期客户往往与支付能力无直接关联,大多是低支付能力、低话音ARPU、高数据ARPU的用户成为真正的先锋用户。客户规模的延伸拓展,往往与这些先锋客户的向外传播与口碑影响力密切相关。而作为话音业务早期使用者的社会中坚群体,却往往成为移动互联网业务的保守用户。这意味着,移动互联网业务的成长生命周期特点,一般遵循着客户对于时尚流行行为的追赶捕捉速度,按客户对流行时尚的敏感度由高向低蔓延。这种规律已经在多种移动互联网业务上得以体现。

移动互联网业务所面临的路径依赖挑战四:销售手段差异化。

由于传统业务的必需品、标准品特征,其售卖过程相对适宜以固定的模式开展。例如。新话音资费产品从设计推出、广告传播到营业厅布放与促销一般可作为话音业务的典型销售模式。再如,面向政企客户群的专线接入或电路租用业务,一般遵循客户询价(或主动推广)、资源查勘确认以及商务谈判、合同签署、安装开通这样的典型模式。

而与之形成鲜明对照的是,各类移动互联网业务由于各自业务模式的不同,在销售手段上与传统业务差别很大。例如,面向政企客户综合信息解决方案的销售过程中,需要融合客户ITCT的整合需求,呈现出非常典型的咨询式方案销售特征,往往需要团队化配合、定制化投标运作以及相对更漫长的销售周期。再如,一些信息内容类产品同时具有前向与后向盈利特征,前向的有效销售手段一般体现于业务之间的交叉营销、渠道触点的服务式营销、广义联盟渠道的冲动性营销,后向的有效销售手段则一般体现于上门直销、会议营销与展览营销等。

移动互联网业务所面临的路径依赖挑战五:运营模式差异化。

传统业务的运营大量集中于对于客户基础通信行为的分析与跟踪之上,包括按照客户通话贡献价值的细分切割、MOU或基础数据流量的分类贡献的持续开发以及对应的资费方案设计、测算验证与推出后效果分析等等;

移动互联网业务的运营复杂度则大大提高。例如,在面向移动互联网的融合转型过程中,电信运营商不仅需要站在业务的角度理解客户,还要从客户与客户、客户与信息内容、客户与其它商业资源实体的多种角度去全面完整地理解客户行为,从中激发流量并诱发进一步的商机。这至少意味着,从经营分析的角度看,电信运营商对于客户行为轨迹的刻画需要更完整,分析的维度需要更丰富、数据的挖掘需要更深刻。这同时也意味着,基础通信业务在完成订购关系之后,运营维护工作主要集中于客户的网络资源保障。但移动互联网业务可能在尚未发生订购关系的时候,就已经开始需要围绕体验试用、交互行为开展高质量的运营维护了。在发生订购关系之后,仍然需要围绕应用推介、内容信息进行持续的深度运营。

移动互联网业务所面临的路径依赖挑战六:服务支持差异化。

由于传统业务的规模化、标准化与单一化的特征,服务支持的重点一般在于对标准化业务的服务标准、规范、流程的建设管控与客户感知的评测优化。

相比而言,移动互联网业务呈现出明显的分众化、定制化与泛价值链化的特征,这决定了转型过程中,服务范围将明显拓宽,服务差异化程度将显著放大,服务管控范围将大大延伸。例如,面向政企客户的综合ICT解决方案中,服务支持的范围不仅在电信运营商的公网一侧,而需要延伸至客户的内部网,服务支持的标准将以差异化SLA(服务等级协议)的形式成为对客户的基本承诺,服务管控需要以客户为导向,面向全程化端到端服务进行品质保障。

移动互联网业务所面临的路径依赖挑战七:支撑保障差异化。

支撑保障的流程、模式一般是电信运营商多年经营的沉淀产物,也往往是最能体现电信运营商组织记忆与运作惯性的地方。一个有趣的现象充分说明了这一点,当固网运营商向全业务运营商转型过程中,其不适之处往往表现于简单沿袭固网保障模式,在提供速度上缺乏竞争力,集中表现在对移动通信用户的开通激活与维护支持速度慢;当移动运营商向全业务运营商转型过程中,其不适之处往往表现于由于长期服务于规模化、标准化客户群体,当需要围绕重要政企客户进行差异化的网络质量保障的时候,缺乏形成差异化的能力。支撑保障的转型跟进不畅,是最有可能导致移动互联网业务失败的因素。

移动互联网业务所面临的路径依赖挑战八:发展预测与考核评估方式的差异化。

对于已经进入稳定轨道的传统业务来说,管理中的发展预测与考核评估方式也已经相对稳定,包括在充分的历史数据积累基础与稳定低速增长预期基础上的趋势外推。同时,在考核中一般将市场份额、收入与利润的增长要求纳入到企业的KPI指标之中。

但如果将类似的预测与考核模式简单运用于移动互联网业务,很可能会扼杀移动互联网业务或导致移动互联网业务发展“注水”。一方面,由于发展时间短,缺乏历史数据积累,目标的设定很大程度会受到迫切希望向下传递压力感的企业管理者的影响,而企业管理者对于转型的主观热切渴望,又往往会加剧对移动互联网业务不切实际的财务贡献目标设定上,这极容易导致注水搀假。另一方面,电信运营商的移动互联网业务价值构成非常复杂,如果统一使用收入绝对目标、利润率目标进行衡量的话,不仅事实上很难科学公平,而且会导致杀鸡取卵般的短视行为。

考核评估的简单化沿袭,是很容易把移动互联网业务推向传统业务路径依赖的危险做法。这启发我们,移动互联网业务的成功,不仅需要业务经营本身,更需要企业各项配套经营管理行为全面转型变革,彻底摆脱路径依赖。

移动互联网业务所面临的路径依赖挑战九:组织结构、文化与人员能力的差异化。

移动互联网业务往往在组织结构、文化与人员能力上也大多显著差异化于传统业务,但往往不适当地沿用了传统业务的组织结构、文化特征与人员技能模式。例如,移动互联网业务需要具备鼓励尝试、包容失败、兼容多元精神的文化特征,如果简单沿袭传统业务所鼓励的最小化风险、保持稳定增长的文化特征,将会是非常痛苦的事情。同样,移动互联网业务与传统业务的内在差异,决定了组织结构与人员技能要求必然存在显著不同,简单的沿用既有模式可能会从机制基础上扼杀移动互联网业务。

         前面的九项分析,足以让我们看到,如果不能围绕移动互联网业务的特质为其创造生存发展的基础土壤环境,而是简单沿袭传统业务的土壤环境,移动互联网业务很难成功。电信运营商必须时刻保持对于路径依赖的警惕,并采取相应对策克服路径依赖的挑战。

 

 

注:“移动互联网时代的路径依赖挑战”属于智信创元战略变革研究体系中的一部分,旨在分析电信运营商在进入移动互联网时代后所面临的战略创新挑战和变革挑战,并提供切实可行的发动战略创新变革的方法手段。

 

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

作者微博:http://weibo.com/shentuo2011

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