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在3G时代,尤其是伴随着全业务运营的到来,任何市场空间都是参与者们共同拥有的竞争舞台,行业内自此不再存在唯我独享的神秘桃源般的丰厚利润池。在这个舞台上,挑战者迫切希望能对于主导者展开凶狠的打击与挖抢,重新排定市场位次;而主导者也势必通过对挑战者利润的反向掠夺,向所有跃跃欲试的觊觎者发出强硬的警示信号。竞争,将作为3G与全业务时代的电信业主旋律,将衍生出更加丰富的策略模式,展现更加具有魅力的商业智慧。

在电信运营市场中,市场领先者往往存在一类或多类的核心利润来源,这是创造领先者财务业绩、保证领先者充沛预算的核心利益带。作为挑战者一方,注定会针对市场领先者利润丰厚的核心利益带发动攻击。在这样直捣黄龙式的进攻中,尽管市场领先者会对自己的核心利益带层层设防,但仍然会显现出的明显的弱点,这就是“领先者的窘境”:

缺乏真正的不可替代性:在行业转型未获得实质性突破之前,帮助领先者创造了丰厚收益的利益带,大致集中于话音业务的长途与漫游收入、移动数据业务的基础点对点流量收入、固定数据业务的宽带与专线接入收入之中。构成核心利益带的业务本身的同质性相当之高,即便进入到3G时代,不同技术制式在应用上的同质性也仍然很强。缺乏不可替代性的领先往往是脆弱的。

客户规模大且类型复杂:在一般情况下,“大”往往是核心竞争力很重要的一部分,它带来了一系列规模经济优势。但是,世界上没有什么事情是绝对的。在竞争中的快速运动、闪转腾挪处,“大”的劣势往往会表现出来。这集中表现在,当面临竞争对手攻击时,领先者的“大”往往会对其行为带来明显的束缚。例如,领先者出于对整体收入基座松动的顾虑而缺乏反击对策、领先者出于对不同消费层次的兼顾而反应缓慢、领先者出于对长期标准化运营模式的习惯而对于差异化定制运营的重视不足等等。这种“大”在许多时候容易把市场领先者置于处于攻守两难的尴尬境地之中。

定价复杂:在垄断竞争型行业中,市场领先者普遍性的难题在于一方面要时刻面临客户、舆论媒体对于降价的诉求压力,另一方面则要力争保证企业收入不断增长或避免下滑。因此,在多种彼此矛盾的压力之下,领先运营商往往通过非常复杂的资费结构设计,来隐藏其最大化占有客户价值的意图。这种复杂本身往往面临简洁的力量冲击。

有意无意维护“行规”:许多行业都有一些约定俗成的行规,无论看起来有多奇怪,这种行规往往为行业内的各个企业所共同遵守,消费者则必须对这种行规妥协。例如,酒店业十二点之前退房的规定、旅游业必须进行购物旅游的潜规则、电信业关于初装费、月租费、双向收费的规定等等,这些“行规”持续存在的表面理由往往是行业特征或国际惯例等等,但事实上真实的原因均在于行业领先者们维护核心收益的需要所在。无论行规对错与否,行业领先者在行规的颠覆变革上必然缺乏足够的动力和远见,这毫无疑问地为挑战者提供了机会。

由于存在以上的主导者窘境,挑战者们往往会针对这些弱点,向市场领先者发动强有力的攻击,使领先者对核心利益带的保护防不胜防。

在欧洲移动通信市场,相对于Vodafone、T-mobile等老牌领先移动运营商来说,和黄(H3G)是典型的市场挑战者。和黄在3G发展初期的招法,集中体现了挑战者如何把领先者窘境运用于自己的竞争战术。

第一, 挑战者以富有进攻性的资费政策向领先者发动猛攻,初期主要以话音业务资费优惠作为主要卖点。

2003年6月,和黄英国公司率先发动攻势,面向英国移动通信市场的中端用户,发布

了Videotalk750 和Videotalk500两款极富侵略性的套餐,套餐内容如下表所示:

 

 

Videotalk750

Videotalk500

套餐内容

月租35 英镑,提供750分钟语音通话,50 条文字信息。在前3 个月,每月套餐包括价值20英镑的视频电话、视频信息和网上内容。在2003 8月底前,用户可以免费收发E-mail并浏览线上的内容。

月租25英镑,提供500分钟的无时间和网络限制的语音通话,25条文字信息。在前3个月,每月套餐包括价值10英镑的视频电话、视频信息和网上内容。在2003 8 月底前,用户可以免费收发E—mail并浏览线上的内容。

和黄英国公司推出的套餐资费,与同时期Vodafone T-mobileOrangemmO2的资费相比,具有极大的吸引力,如下表所示:

运营商名称

套餐名称

套餐总价(英镑)

包含分钟数

每分钟单价(分)

和黄

Videotalk750

35

750

47

和黄

Videotalk500

25

500

5

Vodafone

Voda 800

70

800

88

Vodafone

Voda 400

40

400

10

Orange

Orange 700

80

700

114

Orange

Orange 400

50

400

125

Mmo2

O2 400

45

400

113

T-mobile

Every0ne 500

60

500

12

由上表可以看到,和黄英国公司的套餐核心卖点,主要定位在话音业务的单价优惠上面。这反映了3G初期的竞争真实现状,和黄以其低于竞争对手50%的单价赢得了客户规模的快速提升。而同期和黄的竞争对手,一方面囿于庞大的客户规模、另一方面需要平衡2G与3G两网价格,因此无法采取积极的价格跟进策略。挑战者就是这样在主导者的犹豫踌躇过程中赢得快速发展,和黄在短短的7个月时间里在英国的用户就翻了一番多,从120万增长到300万。

第二, 相比于领先者的复杂定价,挑战者的诉求简单而直接。

和黄的英国市场营销经理Graeme Oxby指出,和黄的资费策略简单易懂,吸引了那些已经厌倦了传统运营商复杂资费政策的许多用户。“当我们进入英国市场的时候,我们发现原来的4 家运营商几乎同样收取让消费者迷惑的额外费用,而并没有存在太多的竞争。”和黄英国公司以简洁的诉求拓展客户,第一定位于较竞争对手便宜50%的资费单价,第二定位于仅为6英镑的3G终端。这样的诉求,价值对比鲜明,便于客户快速理解并产生购买兴趣。

第三, 勇于打破传统定价行规。

在3G发展初期,大部分欧洲移动通信运营商在套餐内仍然会仿照固定电话模式,在套餐内的话音通信按照国内及国际进行分类,同时月租费也普遍存在,更不可能实行话音业务包月的定价模式。但是,和黄在快速发展期中对于以上几个规则都发起了挑战:英国的Videotalk750 和Videotalk500两款套餐不再区分国内与国际话音。澳大利亚的3G套餐不仅取消了月租费,甚至采取了99澳元的话音包月。

和黄不按传统行业牌理出牌似乎已经养成了习惯。从2006年11月开始,在全球推广的X-Series移动宽带数据业务组合套餐中,和黄又采取了5英镑包月的激进策略,再一次让竞争对手感觉到了巨大的压力。

第四, 挑战者为了快速提升客户规模,往往激进式地改写市场游戏规则,不惜以摧毁行业传统价值、拉长盈利时间为代价。

和黄之所以采取激进的发展策略,一方面由于财大气粗的和黄集团始终是其强有力的财务保障,使和黄敢于以长期亏损为代价换取客户规模发展,争取不断降低成本,迎接盈利的到来。另一方面则来源于,和黄始终坚信数据业务是3G盈利的未来,话音业务并不是和黄的盈利来源,而只是作为吸引客户的价格杠杆手段。由于以上的发展思路,和黄3G走向盈利的过程是非常漫长的,事实上直到今天仍然一直在减少亏损而未实现真正盈利。与此同时,以和黄为代表的“破坏性进攻”直接把全行业利润价值打向持续下滑。例如,和黄英国的侵略性资费产品发布之后,各竞争对手的股票价值均应声大幅滑落。欧洲各主要移动运营商ARPU值与90年代末相比均出现大幅度下跌,如下表所示:

 

 

Vodafone

Orange法国

T-mobile德国

90年代末ARPU(欧元)

6052

533

6442

2004ARPU(欧元)

249

3275

23

通过以上的案例分析,可以看到由于领先者窘境的存在,挑战者往往会针对领先者的弱点发动攻击,这一方面会直接动摇市场领先者的利润基础,另一方面,会导致电信行业整体价值的快速陷落。例如,一个普遍的现象是,在3G发展初期,激烈的竞争会带来话音业务的快速贬值。这也正是全行业所必须共同面对并克服的问题。

 

作者:沈拓  北京智信创元咨询有限公司总经理,首席咨询顾问

作者微博:http://weibo.com/shentuo2011

作者邮箱:13910703104@139.com

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